NEONPLUS.LV - Raksti

"GODA ĢIMENE" 50% atlaide sociālajām grupām produktam RIGADIMD.LV

Sat, 04 May 2024 05:35:00 +0000

RIGADIMD.LV ir digitālā mācību darbnīca. Mājas lapā RIGADIMD.LV ir iespēja baudīt un gūt zināšanas no gan no maksas, gan bezmaksas meistarklasēm video kursu veidā dažādās kategorijās. Papildus informācija arī GODAGIMENE.LV mājas lapā.

Ja esi Latvijas (Goda ģimene), Lietuvas (Šeimos kortelė) vai Igaunijas (Perekaart) Goda kartes īpašnieks, tad vari saņemt ievērojamu atlaidi – 50% apmērā no pamata cenas ikvienai meistarklasei.

Visas (arī biznesa katoegrijas) meistarklases ir latviešu valodā un tapušas sadarbībā ar profesionāliem pedagogiem:

Inguna Leibus un citiem sava amata meistariem – sākot no mūzikas apguves – līdz pa grāmatvedībai un mājas lapu izveidei!

RIGADIMD.LV - digitālās meistarklases ar sabiedrībā pazīstamiem profesionāļiem!

Visas meistarklases ir vismaz 2h garas un ir sadalītas vairākos īsākos video, kā arī iekļauj papildus materiālus (notis, prezentācijas u.c.). Pasniegšanas stils iekļauj detalizētu skaidrojumu kas būs saistošs gan iesācējiem, gan profesionāļiem.

Lai saņemtu atlaidi kupona veidā - interneta vietnē: www.rigadimd.lv jāaizpilda anketa:

https://ej.uz/rigadimdgoda, norādot derīgas apliecības “Goda ģimene” (“3+Ģimenes karte”) vai LT (Šeimos kortele), vai EST (Perekaart) kartes numuru,
vārds, uzvārds,
e-pasts u.c. informācija.

Atlaides nesummējas ar citām piemērotajām atlaidēm.

RIGADIMD.LV (SIA “Neon Plus”) ir sociālais uzņēmums, kas ik gadu izstrādā jaunas, iedvesmojošas un vērtīgas digitālās meistarklases, kā arī atbalsta sociālās grupas – cilvēki ar īpašajām vajadzībām (I vai II grupas invaliditāte), daudzbērnu ģimenes, bāreņus un maznodrošinātās mājsaimniecības.

Iegūtā peļņa palīdz veidot arvien jaunu saturu, rada iespēju dalīties ar bezmaksas meistarklasēm un nodrošina bezmaksas apmācības sociālajām grupām, kas nonākušas grūtībās.

RIGADIMD.LV jaunāko kursu saturam var sekot:

LINKEDIN: https://www.linkedin.com/company/7937195
FACEBOOK: https://www.facebook.com/rigadimd.lv
INSTAGRAM: https://www.instagram.com/rigadimd.lv/
YOUTUBE: https://www.youtube.com/@riga_dimd
TIKTOK: https://www.tiktok.com/@rigadimd.lv

Sīkāka informācija:

zvanot +371 27 009 464
rakstot info@rigadimd.lv

Programmas dalībnieka tīmekļvietne: www.rigadimd.lv

Saprotama un vienkārša meistarklase Tavas mājaslapas vai e-veikala izveidei - RIGADIMD.LV

Fri, 03 May 2024 07:18:00 +0000

RĪGADIMD.LV - digitālā mācību darbnīca jau vairākus garus nodarbojas ar klātienes un tiešsaistes nodarbību vadīšanu e-komercijā, mārketingā un digitālo prasmju apguvē. RĪGADIMD.LV vienlaikus ir arī sociālais uzņēmums ar mērķi attīstīt iedzīvotāju intelektuālo potenciālu kā digitālo, tā arī dzīves un muzikālo prasmju kategorijās.

Sadarbībā ar Mozello.lv tapa nodarbību kurss “Kā izveidot mājas lapu vai e-veikalu bez priekšzināšanām?”, kas ir pieejams ikvienam caur vienkāršotu ātru un ērtu reģistrāciju RĪGADIMD.LV platformā.

Kursa mērķis ir demonstrēt un skaidrot iespējas, ko piedāvā mūsdienu rīki, lai katrs var ērti veidot sev, klientiem un sabiedrībai patīkamu un piemērotu mājaslapu vai e-veikalu:

Kursa apguvei nav ierobežojumu attiecībā uz vecumu, prasmēm vai interesēm.
Viss, kas nepieciešams, ir dators, interneta pieslēgums un gatavība realizēt savas idejas!

RĪGADIMD.LV dibinātājs un vadītājs Eduards Aksjoņenko attīstīja metodes un pielāgoja mācību tēmas atbilstoši pieprasījumam, kas tika identificēts darbā ar 700+ dažādiem dalībniekiem, kuri pirms tam nav saskārušies ar mājas lapu dizaina un satura izveidi, maksājumu sistēmu integrēšanu, Google Analytics rezultātu iespēju pieslēgšanu.

Kurss sastāv no 30 dažādām mazākām un plašākām nodarbībām, kur detalizēti tiek sniegts skaidrojums, kas būs it īpaši saistošs gan iesācējiem, gan arī tiem, kas jau ikdienā nodarbojas ar e-veikalu un lapu digitālo attīstību un uzlabošanu.

Pilns saraksts ar apskatītajām tēmām:

Kāpēc ir svarīgi mācēt veidot mājas lapu?
Kuru mājas lapu izveides platformu izvēlēties?
Trīs dažādi veidi kā organizēt mājas lapas izveidi?
Kāpēc mēs veidosim mājas lapu uz Mozello bāzes?
Mājas lapas un interneta veikala izveide (dizains un izskats)?
Ko darīt, ja aizmirsāt paroli?
Kā var nomainīt administratīvā paneļa valodu?
Mājas lapas publicēšanas un dzēšanas iespējas?
Kontaktu un saziņas forma?
Mājas lapas nosaukums un adrese?
Paziņojums par sīkdatnēm (cookies)?
Sadaļu izveide un bloga iespējas?
Attēlu ievietošana un pielāgošana?
Produktu izveide un ievietošana katalogā?
Apmeklējuma uzskaite?
u.c.

👉 Skatīt kursu - Kā izveidot mājas lapu vai e-veikalu bez priekšzināšanām?

Šobrīd bez maksas ir pieejams arī kurss - “Kā pareizi izvēlēties un reģistrēt domēna vārdu”, kas var būt it īpaši saistošs piemērotākā nosaukuma un tiesību aizsardzību izvēlē gan vietējos, gan ārvalstu tirgos.

Jautājumu gadījumā par kursa apguvi var sazināties ar RĪGADIMD.LV, kā arī sekot līdzi jaunumiem:

Stratēģiskās alternatīvas uzņēmējdarbībā un izvēle - kādā virzienā doties?

Mon, 04 Dec 2023 15:21:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Stratēģiskā vadība uzņēmējdarbībā tiek definēta kā organizācijas resursu pārvaldība augsta līmeņa ietekmes mērķu sasniegšanā. Visbiežāk šis process notiek nenoteiktības apstākļos. Tieši tāpēc pat uzņēmumi, kuri rūpīgi plāno savu darbību ilgtermiņā, veic ārējās un iekšējās vides analīzi - nereti nonāk biznesa problēmu priekšā, kur nav zināms precīzs virziens, kurā doties turpmāk. Tas ir brīdis, kad tiek izstrādātas un izvērtētas stratēģiskās alternatīvas, kur katrai ir savi ieguvumi un trūkumi. Pēc analīzes organizācijai ir jāveic izvēlē un jāpieņem lēmums - kuru virzienu izvēlēties un kā konkurēt turpmāk.

Ja izvēles savā starpā ir līdzīgas - to var arī saukt par biznesa dilemmu, kas ir situācija, kad uzņēmumam ir jāpieņem grūts lēmums starp divām vai vairākām iespējām. Lielais izaicinājums ir pieņemt pareizo lēmumu pat pie šķietami vienlīdzīgām situācijām. Tieši tāpēc ir jāuzstāda kritēriji, kurs tiek vērtēta katra uzņēmuma unikālā situācija, kompetences un iespējas.

Kad mainīt stratēģiju un apsvērt dažādas iespējas kā darboties turpmāk?

Ja uzņēmums jau ir aktīvi darbojies - gandrīz vienmēr tam būs esošs biznesa modelis, kurš nosaka - kādas aktivitātes tiek veiktas, lai gūtu ieņēmumus un konkurētu. Ja jautājums nonācis līdz vairākiem citiem dažādiem veidiem kā turpināt pastāvēt - tad, iespējams, uzņēmuma vadība saredz, nojauš vai pat ir spiesti reaģēt uz tirgus vai organizācijas situācijas izmaiņām. Pretējā gadījumā var draudēt stagnācija, strauja vai pakāpeniska esošā modeļa izplēnēšana un gala rezultātā pastāvēšanas apdraudējums. Ar stratēģiju izstrādi un ieviešanu ir kā viedajā teicienā “Ratus taisi ziemā, bet ragavas vasarā”, kas pamatos apzīmē savlaicīgu vajadzību apzināšanos un operatīvās darbības ikdienā, lai laicīgi samazinātu vai novērstu draudu iestāšanās risku.

Tieši tāpēc vieglāk vienmēr klāsies uzņēmumiem, kas jau ilgstoši ir definējuši un aktīvi sekojuši misijas vēstījumam, kas ir pamata vadlīniju kompass, kurš palīdz atgādināt un ar savām darbībām parādīt - kāpēc šī organizācija pastāv? Misija, vīzija, stratēģiskie mērķi un vērtības būtu atsevišķa raksta tēma, bet šajā jautājumā svarīgi ir apzināties kā un cik kvalitatīvi uzņēmums jau pamatos ieviesis un veicis plānošanas aktivitātes ilgtermiņam un sekojis stratēģijas monitorēšanas un ieviešanas cilpai (definēt mērķus, analizēt vidi, ieviest stratēģiju, monitorēt, pielāgot un pilnībā ieviest vai pārstrādāt). Ja šīs aktivitātes ir pieklibojušas vai pat nav apzināti eksistējušas - tad stratēģisko alternatīvu izveides procesu var izmantot kā pārmaiņu vadības elementu un iespēju turpmāk šos jautājumus sakārtot. Tas nozīmē, ka īsā atbilde uz virsraksta jautājumu - nepieciešams atvēlēt iknedēļas vai ikdienas kvalitatīva laika porciju koncentrētai domāšanai un sākt alternatīvu plānošanu jau tagad.

Stratēģisko alternatīvu izstrādes etapi

Lai izstrādātu spēcīgas un uzņēmuma kontekstam atbilstošas alternatīvas - nepieciešama rūpīga organizācijas pašreizējās situācijas, mērķu un ārējas biznesa vides analīze. Svarīgākie pieturpunkti:

Pašreizējās situācijas novērtēšana. Nepieciešams veikt visaptverošu organizācijas stipro, vājo pušu, iespēju un draudu novērtējumu (klasiskā SVID analīze). Uzskaitot vismaz trīs svarīgākos punktus katrā no SVID kvadrantiem palīdzēs izprast iekšējos faktorus, ko uzņēmums tieši var ietekmēt pats (stiprās un vājās puses kā zīmola atpazīstamība, stabila naudas plūsma, lojāla klientu bāze, lēns apkalpošanas serviss, darbinieku trūkums, regulāri zaudējumi u.c.), kā arī apzināties ārējos faktorus, kurus tieši nevar ietekmēt (iespējas kā paplašināšanās, darbības maiņa vai draudi - konkurentu aktivitātes, procentlikmju kāpums, ekonomiskās situācijas pasliktināšanās valstī u.c.).
Skaidra mērķu definēšana. Izvirziet esošajai darbībai precīzus īstermiņa un ilgtermiņa mērķus. Esošajai darbībai īstermiņa mērķi Jums palīdzēs sasniegt rādītājus, kas nepieciešami vēlākam posmam (kā teicienā par ragaviņām). Ilgtermiņam nepieciešams apsvērt - ko vēlaties sasniegt neatkarīgi no tā kā Jums sokas šobrīd. Šī ir iespēja paraudzīties plašākos horizontos un padomāt par ambīcijām un turpmāko attīstības ceļu, kas var būt gan tirgus daļas lielāka iegūšana, darbības veidu un produkcijas segmenta palielināšana, ienākšana jaunos ārvalstu tirgos, pelnītspējas rādītāju uzlabošana, jaunu produktu izstrāde, izmaksu samazināšana, kāda biznesa segmenta vai visa uzņēmuma pārdošana, apvienošanās ar konkurentiem un alianšu veidošana u.c.

Lai mērķis būtu precīzs - ieteicams izmantot vienkāršotu SMART goals (no angļu val. “gudrie mērķi”) sistēmu.

Specific - mērķim ir jābūt konkrētam, lai tas spētu atbildēt uz jautājumu - kas, kur, kad un kāpēc.
Measurable - mērķiem ir jābūt ar izmērāmiem kritērijiem, kas ļauj izsekot progresam un noteikt, kad tas ir sasniegts. Stratēģijā kvantitatīvo rādītāju precīza noteikšana palīdz novērtēt panākumus un vajadzības gadījumā veikt korekcijas.
Achievable - mērķiem ir jābūt sasniedzamiem. Ieteicams būt ambicioziem, bet mērķiem ir jāietver organizācijai pieejamie resursi, prasmes un iespējas. Pārāk viegli mērķi var nerosināt izaugsmi, bet nereāli var izraisīt demotivāciju.
Relevant - mērķiem ir jābūt atbilstošiem un saskaņotiem, lai tie iekļautos Jūsu plašākā redzējumā un misijas vēstījumā. Tiem būtu jāveicina nozīmīgs progress.
Time-bounded - mērķiem ir jābūt ierobežotiem laikā (ar konkrētu termiņu). Tas palīdz organizēt un laicīgi plānot. Ieteicams to darīt sadalot lielo mērķi mazākos pavērsienos un iekļaujot katras norises laika grafikā.

Alternatīvu identificēšana. Ģenerējiet virkni potenciālu stratēģisku alternatīvu, kas atbilst jūsu mērķiem. Uztveriet šo punktu kā radošo “prāta vētru”, lai sevi neierobežotu un pārdomājiet dažādas iespējas, pamatojoties uz veikto SVID analīzi, nozares tendencēm un konkurences īpatnībām Jūsu nozarē. Apsveriet gan pakāpeniskas izmaiņas, gan augsta līmeņa ietekmes stratēģijas. Svarīgi, ka katra no alternatīvām ir atšķirīgs virziens un kopumā atbild - kuru no tiem izvēlēties.
Stratēģisko alternatīvu novērtēšana un prioritāšu noteikšana. Izvērtējiet katru stratēģisko alternatīvu. Šie kritēriji var arī nebūt tieši saistīti ar SMART mērķu formulējumu, bet gan ar realizācijas iespējām vai Jums pieejamajiem resursiem. Konkrētie kritēriji var būt, piemēram, finansiālo ietekme, laika limits, realizācijas iespējamība, investoru/akcionāru/īpašnieku noskaņojums par virzienu, resursu prasības (budžets, naudas aizņēmums, darbaspēks), iespējamie riski, atbilstību jūsu organizācijas iespējām un mērķiem. Veiciet rūpīgu katras alternatīvas plusu un mīnusu analīzi. Jūs izvirzāt kritērijus, kuriem pozitīva novērtējuma rezultātā ir jāsasniedz Jūsu mērķi.

Ieteicams kritēriju izvērtēšanā piešķirt punktu sistēmu, lai varētu identificēt prioritātes stratēģiskajām alternatīvām, pamatojoties uz to iespējamo ietekmi, iespējamību un resursu piešķiršanu. Šādā veidā Jūs varat iegūt vairākus variantus,, kas punktu kopsummā var būt līdzīgi vai arī atšķirīgi un tad būs jāapsver iespējamie riski un ieguvumi, kas saistīti ar katru iespēju. Apsveriet jebkādas atkarības vai iespējamās sinerģijas starp alternatīvām un, iespējams, identificēsiet, ka pastāv arī dažu alternatīvu kombinācija, kas veido atsevišķu alternatīvu.

Atceramies arī Stīva Džobsa, Vorena Bafeta un citu biznesa panākumiem bagātu personību uzsvaru uz to, ka spēks ir fokusā un to, ka alternatīvu izvēle nozīmē apzināties un skaidri pateikt NĒ tam, ko Jūs nedarīsiet. Fokuss un koncentrēšanās spēks ir būtiskāks. Tātad šajā etapā tiek noteikts, kuras alternatīvas (ideālā gadījumā viena), visticamāk, sasniegs jūsu mērķus un pozitīvi ietekmēs organizāciju.

Priekšizpētes analīzes veikšana. Atlasītajām “uzvarošajām” un prioratīvajām alternatīvām veiciet priekšizpētes analīzi, lai novērtētu to dzīvotspēju. Apsveriet tādus faktorus kā tirgus pieprasījums, konkurences spēki, piegādātāju ietekme, tirgū iekļūšanas barjeras, likumiskā un sociālā vide, jaunpienācēju un aizvietotājspēku draudi, tehnoloģiskās prasības un finansiālās sekas. Nosakiet, vai jūsu organizācijai ir nepieciešamie resursi, iespējas un zināšanas, lai īstenotu izvēlētās alternatīvas. Ja nav - kas būtu nepieciešams, lai tos iegūtu?

Ja neviena no alternatīvām neatbilst dzīvotspējai, mērķu sasniegšanai pēc būtības vai arī, Jūsuprāt, nav “paceļama” - tad Jums jāturpina ģenerēt alternatīvas vai pat jāpielāgo mērķi. Ja esošajiem vadītājiem kompetences nav pietiekamas, lai šo realizētu kvalitatīvi - šajā posmā var nekautrēties piesaistīt un konsultēties ar lietpratējiem Jūsu nozarē saņemot padomus no malas. Vienlaikus esiet uzmanīgi - kādas personas un ar kādām interesēm Jūs iesaistāt.

Uzvarošās stratēģiskās alternatīvas rīcības plāna izstrāde. Kad esat izvēlējušies “uzvarošo” stratēģisko alternatīvu, izstrādājiet detalizētu rīcības plānu tās īstenošanai. Definējiet skaidrus mērķus, termiņus, pienākumus un resursu sadalījumu. Svarīgi - kā izmērīsiet panākumus, kādus resursus nepieciešams iesaistīt vai pat atteikties, kā arī kādas izmaiņas nepieciešams veikt. Neaizmirstam informēt, konsultēties un saņemt arī akcpetu virzienam no iesaistītajām pusēm. Tā var būt augstākā vadība, padome, īpašnieki vai cita Jūsu darbību uzraugošā kontroles institūticija. Mazākos uzņēmumos vadītāji ir īpašnieki un viņiem šis lēmums ir jāpieņem pašiem.
Ieviešana, uzraudzīšana un pielāgošana. Sākot “uzvarošās” stratēģijas ieviešanu regulāri pārraugiet progresu un novērtējiet to darbības efektivitāti un ietekmi. Sekojiet līdzi galvenajiem veiktspējas rādītājiem (KPI) un veiciet nepieciešamos pielāgojumus, lai izvēlētais virziens izdotos. Attīstiet arī kompetenci būt elastīgiem un atsaucīgiem uz izmaiņām biznesa vidē, bet nemainot fokusu un mērķi. Ir normāli, ja ir jāveic pielāgojumi vai stratēģiskās alternatīvas pārskatīšana nepieciešamības gadījumā.

Stratēģisko alternatīvu izvēles process nav vienkāršs, kā arī nav vienreizējs notikums. Tam ir augsta līmeņa ietekme uz Jūsu stratēģiju un ilgtermiņa mērķiem - tāpēc šiem jautājumiem ir nepieciešama pastāvīga uzraudzība, novērtēšana un pielāgošana, lai nodrošinātu pastāvīgus panākumus un atbilstību dinamiskā uzņēmējdarbības vidē. Ieteikums sākt ir ar teorētisku treniņu uz sava vai citu uzņēmumu piemēra. Tas veicinās stratēģiskās domāšanas un kvalitatīvu alternatīvu izstrādes attīstību. Vienmēr ieteicams sekot līdzi aktualitātēm pasaules biznesa ziņu līmenī, jo “Gudrais mācās no citu kļūdām”.

Digitālās transformācijas nozīme un sasaiste ar stratēģijas izveidi MVU segmentā

Mon, 04 Dec 2023 15:19:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

MVU jeb mikro, mazie un vidējie uzņēmumi bieži vien tiek dēvēti par Latvijas un arī Eiropas dzinējspēkiem, kas rada darbavietas, veicina ekonomikas izaugsmi un nodrošina vispārēju sociālo un aktivitātes stabilitāti. Tieši tāpēc gan valstu politikas veidotāji sadarbībā ar vietējā un pasaules mēroga organizācijām, gan arī paši uzņēmēji sadarbojoties veicina un meklē dažādas iespējas atbalstīt un iesaistītites līdzfinansējuma piesaistē, nodokļu atlaižu piešķiršanā, darba spēka izglītošanā, attīstības finansēšanā, mārketinga aktivitāšu īstenošanā u.c. derīgos instrumentu veidos, lai MVU spētu attīstīties un būt konkurētspējīgi ne tikai lokāli, bet arī radītu izaugsmes iespējas darbības paplašināšanai ārējos tirgos.

Bet kā ir ar MVU tirgus spēlētāju zinātprasmēm, spēju un iespējām apsvērt un realizēt digitālās transformācijas procesus dažādās industrijās, kā arī kas ir lielākie šķēršļi ceļā uz moderniem risinājumiem?

Digitālā transformācija kā neatņemama sastāvdaļa 21. gadsimtā.

Jau no šī gadsimta sākuma vārds digitalizācija bija un joprojām ir viens no atslēgas vārdiem, kas raksturo pakalpojumu un ražošanas automatizāciju, tehnoloģiju ieviešanu u.c. darbības, ko veic pati organizācija ar mērķi celt vērtību, paaugstinātu klientu pieredzes apmierinātību un būt efektīvākiem ikdienas procesos.

Vārds digitālā transformācija var tikt uztverts kā sinonīms digitalizācijai,, bet precīzāk - tas ir digitālo tehnoloģiju izpētes, apsvēršanas un ieviešanas process, lai radītu jaunas un pārveidotu esošās darbības organizācijā, lai tā atbilstu mūsdienu tirgus apstākļiem un augstajām prasībām no klientu puses. Praktiski mēs to dzīvē jūtam kā tiešsaistes tehnoloģiju, attālinātas pasūtījumu iespējas, automatizētas darbības uzskaitē un produkta izveidē, kas samazina cilvēka kļūdas un jebkuras citas atkarības iespēju, kā arī daudzi citi piemēri, kas nenoliedzmi ir atslēga uz zemākām izmaksām, produktivitāti un ikdienas darbības ātrumu pasūtījumu izpildē un vērtības piegādāšanā.

Digitālā transformācija tiek apspriesta un atbalstīta gan iespējās, ko piedāvā gan valsts mēroga atbalsti, gan arī ikdienas sarunās. Taču bieži mēs saskaramies ar problēmu - lai arī ir daudz uzņēmumu augstākā un vidējā līmeņa vadītāji, kā arī vadošie speciālisti, kas gan atzīst, gan arī skaļi paziņo, ka šāda transformācija ir nepieciešama un pie tās jau bija “jāstrādā vakar” - diemžēl realitātē, kad nepieciešams darīt vai vismaz sākt apsvērt iespējas - ne vienmēr uzņēmumā “konkurētspējas atslēga” tiek uztverta ar ovācijām un līdzīgi kā jekburam jaunu tehnoloģiju ieviešanas procesam vēsturiski - veidojas pat pretestība.

Varam uzdot jautājumu - vai MVU vadības komandām ir nepieciešamās zināšanas vai norādes - kā īstenot šo digitālo transformāciju, lai iedrošinātu kultūru un darbiniekus iesaistīties, veikt bieži vien drastiskas izmaiņas un būvēt veiksmīgu digitālo un e-biznesa stratēģiju?

Pētot zinātniskos rakstus un aplūkojot pieredzi no gadījuma izpētēm - tiek secināts, ka digitālā transformācija, kuru ievieš efektīvi un ātri - spēj sniegt rezultātus un veicināt ieguldījuma atdevi. It īpaši to saprot un izmanto lielie uzņēmumi, lai izdzīvotu, mainītos vai turpinot būt ietekmīgiem tirgus līderiem pasaules tirgos dažādās nozarēs. Vietā būtu frāze, ko īpaši uzsvēra iepriekšējā gadsimta pēdējā desmitgadē “IBM” izpilddirektors Lū Gērstners savā grāmatā “Kurš saka, ka ziloņi neprot dejot?” minēja un norādīja, ka “nevis lielie uzņēmumi apēd mazos, bet gan ātrie apēd lēnos”.

Tieši tāpēc lielie uzņēmumi turpina būt ietekmīgi un lielākoties apzinās izmaiņu nepieciešamību un dabiskos produktu, organizācijas un industriju dzīves ciklus ar kuriem jārēķinās. “IBM”, kas saīsinājums no “International Business Machines” (angļu val. “starptautiskās biznesa mašīnas/iekārtas”) gan šodien, gan arī vēsturiski bija inovatīvs tehnoloģiju jomu uzņēmums, kuram nemitīgi bija jāmaina produktu grozs un fokuss jau vairāk nekā simts gadu pastāvēšanas vēsturē. Šodien tas darbojas mākoņdatu, analītikas un datoru komponenšu ražošanas jomā, bet vēsturiski bizness tika sākts burtiskajā nozīmē ar to, ko iekļauj zīmola nosaukums - rakstāmmašīnas.

Pārmaiņu vadības un jaunu prasmju apgūšanas kompetences ir vitāli svarīgas katras organizācijas DNS kodolā, lai iesaistītie komandas spēlētāji vienmēr būtu gatavi pielāgoties straujajām izmaiņām, kuras mūsdienu pasaulē norisinās “destruktīvi” ātros tempos, un ir jāpārskata ne tikai izvēlētā ilgtermiņa stratēģijas virzienā kopumā, bet operatīvi katru gadu!

Pastāvēs, kas pārvērtīsies jeb otrs scenārijs

Tie, kas nav ņēmuši vērā svarīgo digitālās transformācijas, ātruma un tirgus izmaiņu lomu - ir ar savu negatīvo piemēru snieguši lielisku pieredzi pasaulei. Piemēram, “Kodak” - kas vairākas desmitgades bija vadošais fotoierīču un foto-filmiņu pārdošanā/ražošanā, piedzīvoja strauju norieta fāzi un bankrotēja nevis tāpēc, ka nebija atvērti inovācijām un neapzinājās tehnoloģiju nozīmi, bet gan tāpēc, ka neparedzēja digitālo kameru straujo attīstību, kuru nevarēja apturēt. Tātad sapņojot un iesaknējot esošo tirgus stratēģiju virzienā, ka dzīves cikla esošo produkcijas piedāvājumu var pagarināt vēl ilgāk, lai maksimizētu peļņu, viņi palaida garām iespēju, kur ātrāk apsteidza “Nikon” un “Canon”. Ironiski, bet tieši Kodak darbinieki izgudroja un patentēja pirmo digitālā attēla kameru jau 1975. gadā.

Vēl viens klasisks piemērs - video nomas gigants “Blockbuster”, kas piedāvāja tradicionālo VHS/ DVD filmu nomas punktu biznesu klātienē bija spiesti aizvērt vairākus tūkstošus pārdošanas punktus, jo noliedza procesu un pakalpojumu digitalizāciju, ko var sniegt tiešsaistes attīstība arī pēc tam, kad skaidri redzēja jaunu konkurentu kā “Netflix” parādīšanos. Un diemžēl - nevēlēšanās un noliegšana ir tieši tā problēma, kas bieži sastopama MVU uzņēmumu segmentā vairāku iemeslu dēļ.

Kāpēc MVU segments ir sarežģīti pieņemt pareizos lēmumus un kas kavē efektīvu digitālo transformāciju konkurētspējas uzlabošanai?

Tipiskā atbilde ir finanšu resursu trūkums, lai organizētu tehnoloģiju izpētes, alternatīvu izsvēršanas un ieviešanas procesu. Atkarībā no uzņēmuma lieluma - programmatūra, iekārtas un sistēmas maiņa (piemēram, grāmatvedības uzskaite un sasaiste ar noliktavu vai tiešo pārdošanu tiešsaistē u.c.) tiešām ir resursu ietilpīga. Ja nav iespējas piesaistīt līdzfinansējumu vai kvalificēties kādā projektā, kas var segt vismaz daļu izdevumu - šī pozīcija ir stratēģisks lēmums un gribas paušana efektivizācijas virzienā. Bet diemžēl lielās problēmas sākas brīdī, kad MVU vadība var samulst un nebūt pārliecināta par piedāvātajām iespējām par piemērotāko risinājumu organizācijai.

Pirmkārt, tiek runāts par procesu digitalizāciju un digitālās stratēģijas izveidi, kur, iespējams, nepietiek ar uzņēmuma iekšējo pieredzi un kompetenci vien. Izskaidrojums ir vienkāršs - tehnoloģijas strauji mainās un ir dažādas risinājumu alternatīvas, kas piemērotāks atsevišķām industrijām, biznesa izmēriem, darbības specifikai un nepieciešamībai sasistīt ar esošo izmantoto e-biznesa tehnoloģiju (tā var būt pat mājas lapa, īpaša programmatūra, klientu pārvaldības sistēma u.c.). Otrkārt, uzņēmuma darbiniekiem un vadībai var būt dažādas izpratnes par to, ko digitālā transformācija var sniegt. Visbiežāk tie ir savstarpēji pārpratumi - vai tiešām jaunās pārmaiņu vēsmas spēs risināt visas uzņēmuma problēmas, kā arī - kādā praktiskā izskatā tas būs gala variantā. Viena no kļūdām ir domāt, ka šī transformācija spēs piesaistīt arvien vairāk klientu un iegūt tirgus daļu - kaut arī līdz pirmajiem augļiem ir tāls ceļš, jo izstrāde un ieviešana bieži vien var aizņemt sākot no dažiem mēnešiem līdz pat vairākiem gadiem (attiecīgi projekta etapos).

Uzņēmumi šo problēmu var risināt algojot projekta vadītāju uzņēmumā iekšienē, lai organizētu dokumentu uzskaiti, regulāras tikšanās un kontrolētu projekta norises gaitu. Lielākoties MVU segmentā paļaušanās tiek uzlikta uz sadarbības partneru - konsultantu pleciem, kas palīdz transformācijas ceļā - gan izpētot, gan sniedzot padomu, gan arī organizējot ieviešanu. Lielākais ieguvums no šādiem ārējiem partneriem ir viņu pieredze dažādos projektos un tehnoloģiju pārzināšana. Vienmēr ir ieteikums sākotnēji konsultēties un iegūt dažādākus viedokļus par Jūsu transformācijas ceļu, jo atšķiras gan “instrumenti”, gan risinājumi, kas it īpaši ir pazīstami ieviesējiem. Lai arī ieviešana un izpratne viņiem var būt labāka par savu piedāvāto produktu grozu - atceramies, ka tas var nebūt labākais risinājums Jums.

Uzsākot digitālās transformācijas ceļu - sākotnēji efekts tiks justs slodzes samazināšanā un mazākā atkarībā no esošajiem “klupšanas akmeņiem”, kurus sauc par “low hanging fruit” (no angļu val. “auglis, kurš kokā karājas zemu”). Nozīme - ar salīdzinoši nelieliem ieguldījumiem maksimāls rezultāts.

Lai uzsāktu efektīvu procesu - ir jāuzsāk problēmu uzskaite un jāsniedz detalizēts un godīgs apraksts par to, kas un kā strādā, lai varētu identificēt biznesa modelim būtiskās darbības. Ieteikums būtu sākotnēji vienoties par izpēti un risinājumu piedāvāšanu, ko tālāk vadība var apsvērt no finansiālā aspekta un pārliecības, kas rodas sadarbībā ar partneriem, kā arī procesu izpratnes. Tāpēc vienmēr ieteicams vadības līmeņa cilvēkiem apgūt arvien jaunas zināšanas saistībā ar tehnoloģiju izpratni, ko izmanto tirgus līderi nozarē vietējā vai ārvalstu tirgos, jo paļauties tikai uz partneriem var būt dārgs rēķins, kas var rezultēties ar daļēji derīgu risinājumu vai pilnīgu fiasko.

Vai pastāv “universālie” kritēriji un taktikas jaunu produktu izveidē un izvērtēšanā? - 2. daļa

Mon, 04 Dec 2023 15:13:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Veiksmīgiem cilvēkiem ir biežs kopīgs tikums un paradums - iesāktos darbus pabeigt. Lai arī daudziem jauns gads sākas ar jaunām idejām un biznesa pagriezieniem - ir būtiski atcerēties, ka ne vienmēr tas nozīmē iesāktās idejas atstāt novārtā un pamest procesa vidū. Jo neatkarīgi no izdošanās potenciāla - izvērtēšana nozīmē arī apstiprinājumu tam, ka biznesa modelis, stratēģija vai idejas izpildījums nebūs dzīvotspējīgs. Tā teikt - “aizveram grāmatu”, krājam pieredzi, piefiksējam būtiskākās atziņas un dodamies tālāk (jauna grāmata, nodaļas un stāsts). Tāpat arī darīsim ar iepriekš iesākto rakstu par jaunu produktu izveidi un izvērtēšanu.

Turpinām ar pieciem svarīgiem punktiem JPA (Jaunu produktu attīstības stratēģijas (“New product development” - NPD Strategy) izvērtēšanā. Pirms turpināt - pārliecinaties, ka esat atsvaidzinājuši kopējo kontekstu par biznesa idejām un to ģenerēšanu

KONCEPTA IZSTRĀDE UN TESTĒŠANA

Visi risinājumi, kas iztur biznesa ideju atlases stadiju, tiek izstrādātas koncepcijās, kuras pēc tam tiek pārbaudītas attiecībā uz dzīvotspēju reālajā pasaulē.

Produkta koncepcija ir detalizēta jūsu produkta izstrādes idejas versija vai projekts, kas formulēts jēgpilnos, sakarīgos patērētāju terminos. Tas ir svarīgi, lai Jūs varat konceptu pozicionēt un prezentēt kā darbspējīgu produktu.

Katrai no biznesa idejām var izveidot vairākas alternatīvas koncepcijas (un variācijas), no kurām jūs varat izvēlēties to, kas, visticamāk, uzrunās jūsu mērķauditoriju pamatojoties uz tirgus izpēti, Jūsu pieredzi un analīzi. Ir izcili, ja atrodat problēmu, kur jaunais koncepts sniedz vērtību un risina mērķa klientu “sāpes”. Šīs koncepcijas alternatīvas var atšķirties atkarībā no vairākiem faktoriem, piemēram, kvalitātes, cenas, īpašībām un lietošanas komforta/ērtības, kā arī funkciju līmenī.

Koncepcijas pārbaude:

Kad koncepcijas ir izstrādātas, katra no tām tiek pārbaudītas ar paraugiem (prototipiem) mērķa patērētāju grupās.

Jūs nevēlaties laist klajā produktu, kam nav spēcīgas patērētāju pievilcības un sākotnēja apstiprinājuma lietderīgumam — un tieši tāpēc jums ir jāpārbauda un jātestē. To vislabāk ir realizēt uz fokusa grupas pamata, kad tiek atlasīta izlase ar mērķa auditoriju, un tai tiek demonstrēts koncepts/prototips. Caur uzdotajiem jautājumiem un novērojumiem - sniegtā atgriezeniskā saite tiek izmantota, lai turpinātu attīstīt koncepciju, lai labāk atbilstu klientu vajadzībām un prasībām.

Standartizēti piemēri no šī etapa realizācijas:

Tiek organizēta izlases grupa (klātiene, tiešsaiste, hibrīds), kas tiek iepazīstināta ar jēdzieniem vai nu fiziski, vai izmantojot simbolisku informāciju, ar kuru var iepazīties pirms tam vai procesa laikā. Tas viņiem palīdz vizualizēt un iztēloties produktu. Nav nepieciešams, bet ļoti ieteicams - ja Jums jau ir minimālais apliecinājums produkta izskatam, vizuālai identitātei vai pat jau strādājošs prototips, ko var izmantot darbā ar fokusa grupām.
Grupa uzdod jautājumus jūsu biznesa pārstāvjiem, lai labāk izprastu koncepciju un tās piedāvāto risinājumu. Jūsu uzņēmums vai ideju ģenerēšanas komanda uzdod grupas dalībniekiem jautājumus par to, kā viņi uztver konceptu – vai tas atbilst viņu vēlmēm un vajadzībām? Vai tas ir kaut kas tāds, ko viņi, visticamāk, iegādāsies? Kas pietrūkst produktam, ko nepieciešams mainīt un kas tiek sagaidīts?

Atbildes un testēšanas process ir jādokumentē, lai fiksētu reakcijas, attieksmi, jautājumus un atziņas. Vēlams ir organizēt video/audio ierakstus, lai testēšanas procesā nepalaistu garām ko būtisku un varētu datus apstrādāt pēc tam. Koncepcijas testēšanas process ļauj jūsu uzņēmumam ātri un ekonomiski novērtēt sākotnējo attieksmi pret jauno produktu, pirms tiek tērēts laiks, fokuss, nauda un darbaspēka faktiskai prototipa izstrādei.

BIZNESA STRATĒĢIJAS ANALĪZE UN ATTĪSTĪŠANA

Kad ir izvēlēta daudzsološā koncepcija, ir pienācis laiks izveidot sākotnējo biznesa un tirgū iekļūšanas stratēģiju. (šeit var ielikt saiti uz kādu no rakstiņiem, kas veikti pirms tam. Piemēram ibiznesā manis pulbicētie raksti kā https://docs.google.com/document/d/1sis-X-EWyVgiKrd2jDu3M9yiX6jBXlXj/edit )

Būs nepieciešams veikt padziļinātu analīzi par metodēm, kuras jūsu produktu pārvaldības, mārketinga un pārdošanas komandas izmantos, lai izveidotu un pārdotu produktu jūsu mērķauditorijai. Procesā jānosaka nepieciešamās funkcionālās stratēģijas un taktikas. Lai to izdarītu, ir jādefinē šādas jomas:

Jūsu mērķa tirgus un tā potenciāls,
Jūsu jaunā produkta plānotais vērtības piedāvājums,
Pārdošanas, tirgus daļas un peļņas mērķi pirmajos gados pēc jūsu jaunā produkta ienākšanas tirgū,
Plānotie izstrādes, mārketinga, pārdošanas un izplatīšanas budžeti,
Plānotie ilgtermiņa mērķi un vairāki attīstības scenāriji (bet tā jau ir cita tēma, kurā nepieciešama iedziļināšanās no biznesa mērķu un finanšu analīzes puses).

Šādu analīzi un attīstības scenārijus varat veikt paši uzņēmuma iekšienē vai arī pieaicināt ārpakalpojumu (stratēģiskos konsultantus), kam ir pieredze stratēģiju izveidē un ieviešanā. Eksperta skats no malas var palīdzēt sakārtot procesus un gūt Jums pārliecību, ka veicat pareizu ideju validēšanas procesu.

Pēc autora novērojumiem - pārsvarā šo etapu var īstenot jebkurš bakalaura studiju programmu absolvents biznesa pārvaldības / uzņēmējdarbības programmās, kuri ir veikuši tirgus izpētes, industrijas analīzes un veiksmīgi apguvuši studiju kursus kā “mārketings” vai “stratēģiskā vadība”.

BIZNESA UN FINANŠU ANALĪZE

Pirms iedziļināties un uzsākt sava jaunā produkta izstrādi, ir svarīgi analizēt dzīvotspējīgās jaunā produkta koncepcijas ietekmi uz biznesa modeļa un finansiālo veiktspēju, kā arī pašu uzņēmumu, ja tāds jau pastāv.

Šis etaps ir paredzēts, lai pārliecinātos, ka varat atļauties īstenot definētās uzņēmējdarbības un mārketinga stratēģijas. Lai to izdarītu, ir jāapsver detalizēts faktoru saraksts. Piemēram:

Izmaksu prognozes,
Pieprasījuma prognozes, industrijas un ekonomiskie rādītāji, esošā tirgus situācija,
Tiešie un netiešie konkurenti,
Minimālie nepieciešamie ieguldījumi,
Rentabilitāte, veiktspējas rādītāji,
Līdzīgu produktu analīze, salīdzinājums, novērtējums, kā arī pārdošanas vēsture,
Pašreizējās tendences un risku diapazons,
Jūsu alternatīvās izmaksas,
Ievades un izvades metrikas sistēma, lai izsekotu un spētu nomērīt progresu, (vidējais laiks, ko jūsu komanda pavada, mārketinga atdeve).

Katrs no JPA stratēģijas posmiem ir jāizmanto jaunradīto pārdošanas rezultātu dati un cita vērtīga informācija, kuru definēsiet.

PRODUKTA IZSTRĀDE

Šajā posmā attīstības stratēģijas koncepcija attīstās par reālu taustāmu produktu. Tas ir nepieciešams, lai nodrošinātu, ka produkta ideja var darboties kā drošs, efektīvs un funkcionāls tirgus piedāvājums. Tiek izveidots fiziskais (vai digitāls) prototips. Ierobežotas ražošanas un mērogotības modelim tiek pārbaudīts un pielietots zīmols mārketinga taktiku ietvaros. Galvenās darbības, kas iesaistītas produkta izstrādes posmā, ir:

Produkta (preces un pakalpojumu) uzbūve,
Lietošanas pārbaude,
Iepakojums (attiecās, protams, arī uz digitāliem produktiem),
Zīmola izveide (Brendings),
Produkta pozicionēšana.

Jūsu pētniecības un attīstības nodaļai (vai ārējam uzņēmumam vai Jums kā komandai) var paiet dienas, nedēļas, mēneši vai pat gadi, lai pabeigtu šo JPA posmu. Viss atkarīgs no izmantotā produkta izstrādes un prototipēšanas metodēm, kā arī Jums pieejamiem resursiem un īpašnieku (arī ieinteresēto pušu) uzstādījumiem un ietekmes.

Faktiskie patērētāji - mērķa klienti - tiek piesaistīti, lai strādātu ar prototipiem un produktiem pirms izlaišanas un novērtētu tos. Līdzīgi kā darbā ar fokusa grupām un testēšanas posmā - patērētāji un testēšana ir ceļš uz veiksmīga izstrādes rezultāta nodrošināšanu.

MĀRKETINGA TESTĒŠANA UN KOMERCIALIZĒŠANA

Mārketinga testēšana ietver:

Faktiskā gatavā produkta ievietošanu pārdošanai vienā vai vairākos tirgus apstākļos,
Novērošanu, cik labi (vai slikti) tas tiek pārdots saskaņā ar iepriekš noteikto mārketinga plānu.

Klientu atsauksmes ir svarīgas, jo paļaujaties uz faktisko novēroto klientu uzvedību un rīcību reālos tirgus apstākļos (nevis uz sākotnēji mērīto interesi par piedāvāto koncepciju). Šī etapa mārketinga testa mērķis ir:

Apstiprināt visu jaunā produkta koncepciju pirms investīcijām un resursu piešķiršanas
Lai ieviestu sagatavotu produktu tā nenovēršamai komerciālai ielaišanai tirgū pareizā veidā.

Pēc šī etapa ir laiks izstrādāt un pieslīpēt pilnu mārketinga, finanšu un biznesa plānu, kas paredzēs īstenot produkta ražošanas, izstrādes un/vai pakalpojuma sniegšanas procesu, lai produktu var komercializēt un sasniegtu sākotnējos mērķus.

Atceramies - jo rūpīgāki ir jūsu analīzes procesi, jo vieglāk jums būs izlemt, kuras mārketinga, zīmola veidošanas un citas uzņēmējdarbības stratēģijas varat atļauties esat gatavi ieviest.

Vai pastāv “universālie” kritēriji un taktikas jaunu produktu izveidē un izvērtēšanā? - 1. daļa

Mon, 04 Dec 2023 15:12:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Katru gadu Latvijā un arī pasaulē notiek dažādi pasākumi un konkursi, kas ir vērsti uz jaunu ideju ģenerēšanu un problēmu risināšanu. LIAA organizētais “Ideju kauss”, uz produktu protitipu izveidi un inovācijām tendētās akselerācijas un inkubācijas programmas kā “Demola”, “MakeIT”, ESI-Startup” u.c. plaši piedāvā apmaksātas iespējas grantu veidā attīstīt savas biznesa idejas studentiem un citiem interesentiem. Šīs programmas izmanto metodes kā sniegt atbildes uz jautājumiem un palielināt veiksmes faktoru ienākšanai tirgū vai arī savlaicīgi un pamatoti to norakstīt.

Kā zināt - vai ideja, kas ir Jūsu prātā, ir komercializējama un vai tai pastāv tirgus? Un vai ir iespējams pārliecināties par jaunradīta produkta un pakalpojuma dzīvotspēju esošas tirgus konkurences vai jaunpienākušas un strauji augošas industrijas ietvaros? Šajā rakstā fokusēsimies uz to - kādi “universāli” pieturpunkti un darbības taktiski ir jāņem vērā - pirms biznesa ideju attīstīt un realizēt dzīvē.

JPA (Jaunu produktu attīstības stratēģija (NPD Strategy)) palīdzēs Jums organizēt produktu izpēti, patērētāju ekspektācijas, izstrādi un detalizētu plānošanu JPA stratēģijas plānošanā. Vienlaikus - šāda pieeja Jums palīdzēs izvairīties no pārlieku lielām gaidām un nepareizas tirgus informācijas nolasīšanas. Zemāk ir minēti un ar piemēriem skaidroti divi pirmie etapi. Nākamajā rakstā tiks publiskoti vēl pieci, kas sniegs pilnīgu ieskatu ideju stratēģiskajam izvērtējumam.

BIZNESA IDEJU ĢENERĒŠANA

Ideju ģenerēšana ir dzīvotspējīgu produktu un attīstības iespēju meklēšana. Šo nepārtraukto procesu var izmantot privātpersonas, kas ir vai nav saistītas ar biznesu un uzņēmumi, kam šādas darbības ir jāveic nepārtraukti.

Lai arī bieži šķiet, ka idejas var rasties no “zila gaisa” - tās pārsvarā rodas no aktuālas nepieciešamības un problēmas, ar kuru saskaras persona vai uzņēmums. Doma kā - “Ja šāda problēma pastāv man - tad, iespējams, ka tāda pastāv arī citiem” var rasties pirkšanas un pārdošanas procesos, produktu patērēšanā, saziņā ar izplatītājiem, klientiem un konkurentiem.

Veiksmīgi ideju ģenerētāji ir uzņēmumi, kas jau darba kultūrā iedrošina radīt un pārbaudīt jaunas idejas. Bieži tiek izmantotas iekšējo un ārējo faktoru analīze SVID (stiprās puses, vājās puses, iespējas un draudi), prāta vētras, tirgus tendenču un trendu analīzes, kā arī izpēte.

Pārsvarā mērķis ideju ģenerēšanā ir nākt klajā ar risinājumu un ideju, kas Jūs atšķirs no konkurentiem unikālā veidā, kas vienlaikus caur samazinātām izmaksām sniegs Jums iespējas būt pelnītspējīgiem. Vienai idejai var būt vairākas versijas, kas var maksimizēt replicēšanas iespēju un nepieciešamos resursus.

Ideju ģenerēšanu ietekmē arī ierobežojumi un ambīcijas, kuras nosakāt Jūs paši. Citi vēlēsies apskatīt tikai idejas, kuras var realizēt samērā ar minimālu resursu ieguldījumu un ātri, bet citi lūkosies arī pēc kapitāla intensīvām un sarežģītām industrijām, kur investīciju atdeve ir mērāma miljonos. Var palīdzēt metodes kā:

Problēmu analīze - patērētāju problēmu, sāpju un vajadzību identificēšana, kas kalpo par pamatu jaunu produktu attīstībai. Piemērs: Draugiem Group līdzdibinātājs un Printful idejas attīstītājs Lauris Liberts vēlējās radīt un izmantot risinājumu, kad lietotāji var pasūtīt drukāšanas un izsūtīšanas pakalpojumu kā ārpakalpojumu - bet jau sākotnēji saskārās ar problēmu, ka tas ir sarežģīts un ķēpīgs process. Problēmas risinājums sev bija par pamatu procesu ieviešanai augstā kvalitātē globāli.
Dimensiju analīze - visu produktu īpašību uzskaitīšana un jautājumu uzdošana, lai novērtētu panākumu potenciālu. Kāpēc “Pokemon GO” aplikācija un populārā paplašinātās realitātes spēle ieguva strauju popularitāti, kā arī kritumu? Un kāpēc vēl pastāv tirgi, kur biznesa modelis joprojām veiksmīgi strādā?”
Scenāriju analīze - tirgus attīstības izpēte un noteikšana, lai paredzētu labumu no patērētāju augošajām nākotnes vajadzībām. Piemērs: pamatojoties uz iedzīvotāju skaita un ekonomisko izaugsmi Āfrikas kontinentā - tuvākajos gados 5G izaugsme un patērēšana tiek paredzētas vairākos valstu tirgos.
Ieguvumu struktūras analīze - nosaka kādus produktu ieguvumus un īpašības patērētāji vēlas vai vēlētos iegūt. Tiek noteikti esošo produktu trūkumi un piedāvāti uzlaboti vai pilnīgi jauni risinājumi. BOLT taksometru pakalpojumu aplikācijas aizsākums TAXIFY veidolā bija bāzēts vismaz uz sešiem dažādiem mēģinājumiem pielāgot pelnītspējīgu un efektīvu ideju darbībai, kas jau sākotnēji bija paredzēta vairākos eksporta tirgos. Tika analizētas patērētāju vēlmes, vajadzības un iedvesmojoties no risinājumiem kā UBER u.c. - tika pielāgota tehnoloģija, kas ievērojami konkurē un pat grauj klasisko taksometru un mobilitātes industriju.

PIEMĒROTĀKO BIZNESA IDEJU ATLASE

Ideju komercializētājs un izgudrotājs Tomass Edisons ir teicis: “Es neesmu 10 000 reižu kļūdījies. Katrā no šīm 10 000 reizēm es esmu veiksmīgi pierādījis, ka risinājums (ideja) nestrādās”.

Jūs paši vai arī komanda varat nākt klajā ar daudzām produktu attīstības idejām, bet, visticamāk, ka ne visas būs lieliskas vai pat iespējamas realizēt. Ideju atlase un “skrīnings” ietver jaunradīto ideju izveidi datubāzes veidā, kā arī to pārbaudi un atsijāšanu labās no “ne pārāk labām”, lai samazinātu to skaitu līdz tām, kas ir visvairāk peļņu un ieguvumu nesošās. Tāpēc ir jādefinē faktori, kas nomet nost liekās un neperspektīvās idejas:

Uzņēmuma vai Jūsu personīgās stiprās puses. Lai arī elektroauto industrijas pievilcīgums arvien aug - tas prasa īpašas zināšanas, kas saistītas ar tehnoloģiju, ražošanu un izpratni par tirgu un dominējošiem biznesa modeļiem. Ja Jums šīs zināšanas, praktiskā darbība un prasmes jau tagad pastāv līmenī, kas sniedz Jums iespēju izstrādāt un ieviest konkurētspējīgas idejas kā to dara Andris Dambis ar komandu (SIA “eO”) - tad tā tiek uzskatīta par stipro pusi. Ja pretēji - tad, visticamāk, ideju par “lidojošo mašīnu” vai “dronu taxi” vajadzēs iepauzēt (ja vien Jūsu stiprā puses nav komunikācija un biznesa organizatoriskās prasmes, lai piesaistītu finanšu un tehnoloģiju partnerus/investorus un veidot apvienotā kapitāla projektus).
Uzņēmuma vai Jūsu vājās puses. Katrai personai ir lietas un prasmes, kas padodas īpaši labi, kā arī pilnīgi pretēji jeb ievainojamība (“Ahileja papēdis”) vai nekompetence. Ja biznesa ideja ir tieši atkarīga no lietām, kas Jums neizdodas labi - ir ieteicams izvairīties, jo saskarsieties ar grūtībām un, iespējams, pat Jūsu spēkiem nepārvaramiem šķēršļiem.
Klientu vajadzības un idejas ietekme uz identificēto problēmu risinājumu.
Pašreizējās tirgus tendences. Marks Cukerbergs un Facebook/Instagram/Whatsapp pārtapšana par META (paplašinātās realitātes un digitālo pasauli) pamatojās uz tendencēm, kas nosaka arvien lielāku virtuālo produktu attīstību pamatojās uz izpēti un visticamākajiem scenārijiem. Taču viņu pozicionējums šobrīd ir ietekmējis masīvu akciju cenu kritumu un uzņēmums saskaras ar operatīvās darbības problēmām, kas rezultējas kā nepieciešamība gan uzlabot produktus, gan pārskatīt attīstību, gan atlaist daļu darbinieku.
Vēlamā kapitāla atdeve un pelnītspēja. Izvērtējot finansiālos ieguvumus un apsverot apgrozījuma un izmaksu fakoturs - var secināt par peļņu un līdzekļu ieguldīšanas alternatīvām.
Straujas izaugsmes un replicēšanas (scaling) iespējas. Šeit var apsvērt gan tirgus lielumu gan arī pašizmanksu uz katru pārdoto vienību, gan arī izplatīšanas iespējām lielā kvantitātē. Straumēšanas vietne “Netflix” priekš video un “Spotify” priekš audio satura ir perfekti pielāgotas idejas masu tirgiem, jo pašizmaksa par vienu vienību katram pārdotajam abonementam ir minimāla. Tātad pie liela lietotāju skaita ir potenciāls gūt lielu peļņu, jo pamatojas gan uz fiksētajām bāzes izmaksām, gan arī maksu par patērēto saturu. Tas palīdz uzņēmumam apzināties un fokusēties uz pamata darbībām, kas jāveic, lai noturētu klientus ilgtermiņā. Šajā piemērā: satura radīšana un pieejamības nodrošināšana, rīka tehnoloģijas uzturēšana un pilnveide, klientu serviss un mārketinga aktivitātes.
Pieejamība un realizēšanas iespējas (tāpat arī resursu pieejamība). Tas var tikt attiecināts uz īpašu atbalsta pieejamību, Jūsu darba resursu kapacitātes spēju un iespēju realizēt projektu vai gluži vienkārši zinātprasme, lai “dabūtu to gatavu”.
Ko ražo konkurenti un piedāvā konkurenti. Arī Baltijas valstīs pastāv divi spēlētāji, kuri darbojas līdzīgā industrijā un tieši konkurē: “Printful” un “Printify”. Pamatojoties uz tirgu un veiksmīgo darbību - tas ir apliecinājums tirgus situācijai un tendencēm, taču vienlīdz svarīgi ir konkurējošu risinājumu izpēte un nepārtraukts monitorings, lai varētu atšķirties un cīņā par tirgu iegūt lielāku daļu.
Kā arī citi Jūsu definēti faktori. Piemēram: Vai veiksmīgas idejas realizācijā tai ir jāstrādā pasīvi un/vai kā neatkarīgam uzņēmumam? Ja izvirzāt kritēriju, ka attīstot ideju un biznesu tas atbrīvo Jūsu darba resursus un darbību nodrošina citi vadītāji vai pat idejas darbība no Jums prasa minimālas piepūles - tad ir jāapsver vai tā notiks. Var gadīties, ka Jūsu kritērijs ir tieši pretēji - idejas projekta vadītāja krēsls, kad ilgtermiņā tiek strādāts ar realizēšanu. Skumji ir noraudzīties uz izgudrotājiem, kuriem nepiemita stiprās puses biznesa vadībā un ražošanā un kuri pasīvu licenču ģenerētu ienākumu vēlējās mainīt pret aktīvu darbību, lai potenciāli pelnītu vairāk. Šādu kļūdu pieļāva Roberts Kearns, kurš izgudroja moderno auto “logu slotiņu” mehānismu 60-tajos gados. Procesā, kamēr viņš organizēja ražošanas darbus - auto industrijas spēlētāji šo ideju nozaga un ieviesa dzīvē. Tiesu process ilga 12 gadus.

Pieci klasiski veidi ienākšanai ārvalstu tirgos (Eduards Aksjoņenko

Mon, 04 Dec 2023 15:09:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Kad uzņēmums ir nonācis līdz secinājumam un ir gatavs pieņemt lēmumu par ienākšanu jaunā ārvalstu tirgū - pirmais un būtiskākais jautājums visbiežāk ir - kādā veidā un ar kuru stratēģiju to paveikt ir vislabāk?

Klasiskajā iedalījumā pastāv pieci veidi: eksportēšana, licencēšana, franšīzes modelis, apvienotais kapitāls un stratēģiskās alianses, kā arī meitas uzņēmuma - tiešās pārstāvniecības izveide. Rakstā apskatīsim katru no šīm tirgū iekļūšanas stratēģijām ar piemēriem un ieteikumiem par piemērotību. Katra no iespējām paver dažādus ieguvumus, kā arī atšķiras ar uzņēmuma iesaistes līmeni, sākotnējām izmaksām, risku un kapitāla daļu īpatsvaru.

EKSPORTS (exporting)

Eksports iekļauj darbības, kad vietējā tirgū tiek radīta produkcija un tā tiek nogādāta uz citu valsti. Atkarībā no produkta īpašībām un veida - piegāde uz citu tirgu var notikt gan kravas pārvadāšanas transporta veidā (kuģi, lidmašīnas, auto u.c.), kā arī tiešsaistē. Tālāk izplatītājs vai mazumtirgotājs pārdod produktu eksporta valsts vietējiem klientiem. Ļoti daudzi uzņēmumi kā pirmo iekļūšanas stratēģiju ārvalstu tirgos izmanto tieši eksportu - jo tiek piedāvātas salīdzinoši lētas iespējas (nav jāveido sava rūpnīca vai pārstāvniecība, kā arī ir iespēja pārbaudīt un iesildīt tirgu ar maināmiem ieguldījuma daudzumiem).

Šo stratēģiju izmanto uz vairākām ārvalstīm eksportējošie “Pērnes čipsi” (Pērnes L SIA), AS Grindeks, AS Latvenergo, vietējie mājražotāji roku darinātiem un pasaulē pieprasītiem produktiem u.c.

Kad produkcija tiek atpazīta un pieprasīta ārvalstu tirgū - turpmākais eksports būtu jāapsver, jo visa kontrole par pārdošanas procesu paliek vietējam izplatītājam. Kad nav tiešas kontroles pār izplatīšanu - pastāv riski, ka klienti netiek pienācīgi labi apkalpoti, netiek nodota pareizā informācija par produktu, valūtas cenu svārstības, kā arī peļņas uzcenojums nepaliek uzņēmumam. Eksports kļūst dārgs brīdī, kad ražošana ārvalstu tirgos uz vietas būtu lētāka nekā transportēšanas un darījumu veikšana.

LICENCĒŠANA (licensing)

Licencēšana ir process, kad viena puse nodod otrai tiesības ražot, veidot, pārvaldīt un izplatīt produktu - par to saņemot procentu vai fiksētu maksu no ietirgotā naudas produkcijas daudzuma apjoma. Šī ir ierasta prakse darbā ar ārvalstu uzņēmumiem. Licencējot pārsvarā tiek iekļautas tiesības uz patentu, izgudrojumiem, procesiem, dizainiem, autortiesībām u.c. Uzņēmums, kurš piešķir licencēšanas tiesības izvairās no darbībām, kas saistītas ar uzņēmējdarbības uzsākšanas un organizēšanas izmaksām, bet vienlaikus zaudē kontroli pār tehnoloģiju, kvalitātes procesu un tiek limitēti ar peļņas apjomu.

Šis variants ir ieteicams tad, kad nav resursu, kā arī zināšanu - kā veicināt un attīstīt uzņēmējdarbību pašu spēkiem.

Piesaistot un uzticoties pareizajiem partneriem - ja produkts tirgū aizies - pastāv iespēja pelnīt un vienlaikus ieguldīt produkta attīstībā vai citu jaunu izveidē. Meklējot izplatītājus un slēdzot šīs vienošanās - būtu jākonsultējas ar juristiem un ir jābūt atvērtiem riskam, no kura daudzi baidās - ka tehnoloģija tiek pārkopēta un izmantota ļaunprātīgi.

Viedtālruņos plaši izmantotās teoloģijas kā ekrāni, Bluetooth, Wi-Fi u.c. - ir pieejamas dažādu ierīču ražotājiem uz licences tiesību pamata. Tāpat arī Disney, lai nodrošinātu rotaļlietu, aksesuāru, sadzīves priekšmetu u.c. lietu pieejamību pasaulē plašos apjomos - izvēlas noteikt kvalitātes standartus un nodot šīs tiesības ražot un izplatīt rotaļlietu ražotājiem, lielveikalu tīkliem. Šāda pieeja ienes gan vairāk naudas līdzekļu, gan arī atļauj uzņēmumiem saglabāt fokusu uz produktu attīstību un saviem pamata biznesiem.

FRANŠĪZE (franchising)

Lai gūtu popularitāti ārvalstu tirgos - pasaules praksē iecienīts ir veids darboties ar franšīzēm.

Franšīze ir kā specifiska forma licencēšanai, bet iekļauj striktākus noteikumus - kā ārvalstu uzņēmums iegādājas produkciju un kā organizē savu biznesu, ja tiek izmantots zīmols, produkcija, operācijas u.c. Franšīzes devējs nosaka noteikumus un slēdz vienošanos ar franšīzes ņēmēju un var saņemt ienākumu gan no sadarbības izveides, gan procentu no ietirgojuma, kā arī ieņēmumus, kas saistīti ar uzņēmumu produkcijas un sniegto pakalpojumu obligātās iegādes (kas pārsvarā arī tiek iekļauts līgumos). Klasiskie piemēri - McDonalds, Hilton viesnīcas u.c.

Kad uzņēmumam ir sakārtoti procesi un zināšanas par biznesa darbību - franšīze ir iekārojams veids, lai ienāktu valstī, jo izmaksas un riski ar veiktspējas veiksmi tiek liktas uz franšīzes ņēmēja pleciem. Ārvalstu uzņēmuma tiek sniegtas apmācības par efektīvu darbību un visi iesaistītie ir ieinteresēti, lai šī sadarbība būtu ilgstpējīga un spētu nodrošināt ienākumus.

Piemēru it īpaši ir daudz pārtikas segmentā, bet, protams, ka iespējas ir dažādās industrijās. Latvijā atpazīstamā ēdināšanas ķēde “Pica Lulū” arī ir apsvērusi un mēģinājusi strauji augt caur franšīzes modeli, bet ne vienmēr tas var notikt veiksmīgi. Tipiskākie klupšanas akmeņi parasti ir vājas zināšanas par citu tirgu, pārdošanas process, zīmola nepietiekama atpazīstamība, kas var rezultēties kā zema interese no franšīzes ņēmējiem - investoriem, kad tirgos ir pieejamas labākas un pelnītspējīgākas alternatīvas (Vapiano, Burger King, Dodo pizza u.c.).

Apvienotais kapitāls un stratēģiskās alianses (joint venture and strategic alliences)

Apvienotais kapitāls nozīmē, ka vismaz divas iesaistītās puses apvieno savus spēkus, intelektuālās zināšanas un resursus, lai sasniegto konkrētus mērķus. Šis ārvalstu tirgos ienākšanas veids var tikt izmantots gan projektiem, gan ilgstpējīgam biznesa modelim. Katra no iesaistītajām pusēm limitē savu atbildību un ieguldītos resursus un izveido jaunu uzņēmumu, kur īpašnieku un lēmumu pieņēmēju struktūrā ir dažādi partneri.

Šis veids ir it īpaši pievilcīgs, gan uzņēmums saprot, ka ir nepieciešami vietējā tirgus partneri, kas pazīst kultūru, likumdošanu, valodu, biznesa vadību, pārvalda darbinieku efektīvu motivēšanu, kā arī spēj noteikt klientu vajadzību apzināšanos u.c.

Stratēģiskās alianses veidojas, kad dažādos tirgos konkurējoši uzņēmumi apvieno spēkus, lai samazinātu izmaksas un stātos pretī lielākiem tirgus spēlētājiem. Tā dara gan auto ražotāji (piemēram, Renault, Nissan, Mitsubishi), kad tie apvieno spēkus jaunu dzinēju, elektro-tehnoloģiju un šasiju radīšanā, lai katrs varētu efektīvi tālāk pārdod un ražot caur saviem zīmoliem, gan arī avio sabiedrības, kad tās apvieno spēkus, lai kopīgi nodrošinātu lidojumus pa visu pasauli un gala patērētājiem sniegtu labāko apkalpošanas un pievienotās vērtības pieredzi.

Meitas uzņēmums un pārstāvniecība ārvalstu tirgū (wholly woned subsidiary)

Kad uzņēmums ārvalstīs izveido savu pārstāvniecību (apakšuzņēmums, kurš tiek saukts par meitas uzņēmumu) - tās ir 100% īpašumtiesības un pārvaldīšanas kontrole. Bieži šis veids tiek saukts arī kā tiešā ienākšana un darbību pilnīga pārvaldīšana tirgū.

Šī iespēja ir pievilcīga, ja uzņēmums vēlas pilnībā kontrolēt šo biznesu, kā arī paturēt visu peļņu. Pastāv divas iespējas - ieguldīt uzņēmuma izveidē no nulles un visu veidot (algošana, juridiskie jautājumi, biznesa modelis, operatīvo darbību izveide un ieviešana u.c.) vai arī pārpirkt jau esošo uzņēmumu, kurš šajā tirgū jau darbojas.

No visām iespējām šis ir viens no naudas ieguldījumā lielākajiem riskiem, jo neatkarīgi no veiktspējas - būs jāapmaksā uzturēšanas izmaksas, nodokļus u.c.

Lielās korporācijas ar sev pieejamajiem naudas līdzekļiem visbiežāk izvēlas iegādāties jau esošu uzņēmumu, kuram ir gan menedžments, gan reputācija un zīmols, kā arī jau veiksmīgi uzstādītas darbības. Protams, ka zīmolu un pārvaldības modeli var mainīt atbilstoši savām interesēm. Tā, piemēram, lietuviešu UAB “Kesko Senukai Digital” pārpirka SIA “Mobilukss” (1A). Tas tika darīts ar iemeslu, lai K-Senukai grupa varētu veiksmīgāk pārdot savas preces arī Latvijas tirgū un paralēli saviem citiem interneta veikaliem - izmantot arī atpazīstamo zīmolu un ar veiksmīgajiem rezultātiem strādājošos 1A, kas iepriekšējos gados bija pierādījis sevi kā vienu no lielākajiem un uzticamākajiem e-komercijas gigantiem Latvijas tirgū.

Ražojošie uzņēmumi kā Amber Latvijas Balzams un Orkla - arī ienākot ārvalstu tirgos veido savas pārstāvniecības un ražotnes (veidojot visu no jauna vai arī pārpērkot kādu no uzņēmumiem).

Amber grupa veido ne tikai ražotnes ārvalstīs, bet pat iegādājas plantācijas, no kurām tiek ražota produkcija. Tas var veiksmīgi strādāt arī kombinācijā ar vismaz daļēju eksportu un apvienotā kapitāla sadarbībām.

Orklas gadījumā, kad šī zīmolu grupa ienāca Latvijā - tika pārpirkti un savā produktu klāstā veiksmīgi integrēti “Ādažu Čipsi”, “Spilva”, “Gutta”, “Laima” u.c. zīmolu uzņēmumi, kas nokļuva stratēģiskajā fokusā pārtikas segmentā.

Korporatīvā līmeņa stratēģijas - horizontālā un vertikālā integrācija biznesā (Eduards Aksjoņenko)

Mon, 04 Dec 2023 15:05:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Pēc maniem novērojumiem - vārds “stratēģija” tiek gan plaši, gan visbiežāk nepiemēroti lietots. Izskatās, ka šis vārds, kuram patiesi ir nozīmīguma un “lielo lietu” pieskaņa, ir nonācis gan sludinājumos, kur tiek meklēti speciālisti ar stratēģisko domāšanu un izstrādes prasmēm, gan arī ikdienas darba uzdevumos gan komunikācijā ar darbiniekiem (atbildot - ar ko nodarbojas vadība), gan arī ikdienas sapulcēs apspriesti temati.

Ja arī Jūs savā darba ikdienā saskaraties ar līdzīgiem novērojumiem vai pat bieži vien neatkarīgi no amata pozīcijas - sevi pieķerat pie domas par stratēģiju izveidi, nozīmi un izpildījuma - mēs varam secināt divas svarīgas lietas:

Ir ļoti labi, ka organizācijās tiek veidota, pārrunāta un veicināta vide, kurā tiek atklāti runāts un lemts par to - kur un kā mēs dodamies, cik ilgā laikā vēlamies tur nokļūt un kā varam šo procesu vadīt. Stratēģijas plānošanas un izpildes procesā ir vairāki līmeņi (korporatīvais, biznesa līmeņa un funkcionālais). Pat ja šis vārds “stratēģija” ir lietots nepareizā kontekstā - vēl jo būtiskāk ir pievērsties otrajam secinājumam.
Gan vadībai, gan darbiniekiem ir nepieciešams zināt vispārējus aspektus par stratēģijas ietekmi uz šodienas darbu, nodarbināto dzīvēm, ietekmi uz klientiem, vidi, sabiedrību un valsts ekonomiku kopumā. Jo izglītotāka šajos jautājumos ir vadība - jo labākus lēmumus tā spēj pieņemt - it īpaši komunikācijā ar visu organizāciju, lai spētu izskaidrot - kāpēc mēs darām lietas šādi, kāda ir katra darbinieka nozīme, ieguldījums un iesaistes iespēja dažādos veidos. Šo procesu - kad tiek organizēti organizācijas resursi nozīmīgu ilgtermiņa mērķu sasniegšanā (bieži vien nenoteiktības apstākļos) - sauc par stratēģisko vadīšanu.

Šodienas rakstā mēs aplūkosim vienu no veidiem, kas mazliet palīdzēs domāt plāšāk un apzināties - ko nozīmē vēl viens vārdu savirknējums, ko bieži dzirdam gaiteņos - korporatīvā līmeņa stratēģijas.

Korporatīvā līmeņa stratēģija ir augstākais līmenis,, kas nosaka kopējo organizācijas darbības virzienu nākotnē. Korporatīvā stratēģija ir vairāku gadu plāns, kas iekļauj dažādas pakāpes un etapus (biznesa paplašināšana, pelnītspējas palielināšana, izkļūšana no kāda tirgus segmenta, jaunu uzņēmumu iegāde u.c.). Pastāv vairāki veidi - gan izaugsmes, atkāpšanās, apvienošanās, diversifikācijas u.c. korporatīvā līmeņa stratēģijas. Šajā rakstā apskatīsim divus veidus, ko it īpaši plaši izmanto globāli strādājoši uzņēmumi ar lielu ietekmi uz tirgu un augstu kapitalizācijas novērtējumu, lai nodrošinātu uz ārēju izaugsmi.

Horizontālā un vertikālā integrācija ir korporatīvās stratēģijas, ko izmanto uzņēmumi, lai nostiprinātu savas pozīcijas tirgū, mazinātu atkarību un atšķirtos no konkurentiem. Abas stratēģijas var palīdzēt uzņēmumiem augt un ir saistītas ar citu uzņēmumu pārpirkšanu, iekļaušanu, iegūšanu (angļu val. acqusition), taču starp abām ir fundamentālas atšķirības. Horizontālā integrācija notiek, kad uzņēmums attīstās, iegādājoties saistītos un līdzīgus uzņēmumus (konkurentus). No otras puses, vertikālā integrācija notiek, kad uzņēmums pārņem kontroli pār vienu vai vairākiem ražošanas vai izplatīšanas posmiem, tādējādi iegūstot daļu vai visu rūpniecisko/piegādes procesu.

HORIZONTĀLĀS INTEGRĀCIJAS STRATĒĢIJA

Horizontālā integrācija notiek, kad uzņēmums pārņem tās pašas industrijas līmeņa spēlētājus. Šāds paņēmiens palielina uzņēmuma vai grupas izmēru, diversificē produkta piedāvāto klāstu, paplašina mērķa klientu sasniegšanu un kopējo klientu skaitu, kā arī sniedz iespēju iekļūt jaunos tirgos (gan ģeogrāfiski, gan arī kategoriju ziņā). Tas ir lielisks veids kā nodrošināt izaugsmi, nostiprināt tirgus daļas un sniedz iespēju pozicionēt plašāku darbību.

Visbiežāk horizontālā integrācija notiek uzņēmumam pārpērkot jau citu esošu uzņēmumu - padarot to par meitas uzņēmumu vai arī iekļaujot jau esošo uzņēmumu grupā, kas darbojas līdzīgas “vērtību piegādes ķēdes” ietvaros. Piemēri no Latvijas:

“Orkla” uzņēmumu grupa, kas darbojas pārtikas segmentā - jau kopš 2014. gada Latvijā aktīvi sāka ienākt caur horizontālo integrāciju - pilnībā iegādājoties uzņēmumus, kas nāk kopā ar zīmoliem “Laima”, “Gutta”, “Ādažu Čipsi”, “Pedro”, “Spilva” u.c. Šādi tiek nosegts un klientiem (gan B2B, gan B2C) piedāvāts plašs klāsts ar dažādu kategoriju pārtikas precēm. “Orkla” pieredze palīdz organizēt ražošanu, administrēšanu, mārketinga aktivitātes, personāla jautājumus u.c. funkcionālā līmeņa efektivitāti ikdienā, kā arī organizē un pat pati ir daļa no lielās “Orkla” pasaules saimes korporatīvās stratēģijas, lai sasniegtu savus mērķus (lielākoties pelnītspēja, vērtība un tirgus daļas). Šāda pārvaldība ievērojami sniedz iespēju nodrošināt konkurētspējīgu izmaksu kontroli.
SIA “Visma Latvia Holding” iegādājās SIA “Jumis PRO” 2020. gadā. Šis ir piemērs, kad tiek pārpirkts rīks, kas kā risinājums ieņem tirgus daļu ar konkrētu klientūru. Iemesli pārpirkšanai un integrācijai ir gan tehnoloģija, gan klientu bāze, kurai var piedāvāt plašāku produktu klāstu, kā arī finansiāli izdevīgāku piedāvājumu, jo Visma grupā ir vairāki saistītie uzņēmumi, kas sniedz konsultatīvo, izstrādes u.c. atbalstu.
Nereti gadās, kad pie pārņemšanas - uzņēmuma zīmols vienkārši tiek integrēts esošajā pakalpojumā. Tas tiek darīts gan klientu pārņemšanas nolūkā, gan bieži vien arī tāpēc, lai izmantotu šo stratēģiju kā pazudināt kādu spēlētāju no tirgus un varētu stiprināt esošo tirgus pozīciju un nebūtu vajadzība sadalīt resursus starp konkurējošie zīmoliem (jo viens no trūkumiem - ir konkurence zīmolu/produktu ietvaros, kas var novest līdz “iekšējās pārdošanas kanibalizācijai”).

VERTIKĀLĀS INTEGRĀCIJAS STRATĒĢIJA

Vertikālā integrācija ir korporatīvā stratēģija, kas nodrošina izaugsmi caur darbības racionalizēšanu un atkarības no piegādātājiem mazināšanu. Tas notiek, kad viens uzņēmums iegādājas ražotāju, pārdevēju, piegādātāju, izplatītāju vai citu saistītu uzņēmumu tajā pašā nozarē.

Uzņēmumi, kas izvēlas integrēties vertikāli, to dara, lai stiprinātu piegādes ķēdes, samazinātu ražošanas izmaksas, iegūtu iepriekšējā vai pakārtotā posma peļņu vai piekļūtu jauniem izplatīšanas kanāliem. Vertikālā integrācija ne tikai palielina peļņu no jauniegūtajām darbībām, pārdodot savus produktus tieši patērētājiem, bet arī garantē ražošanas procesa efektivitāti un samazina piegādes un transportēšanas kavēšanās un izmaksu palielināšanās iespēju.

Pastāv augšup jeb uz priekšu (forward) vērstā integrācija, kad uzņēmums pārņem citus tirgus spēlētājus vai arī paplašina savu darbību caur piegādes ķēdes tālāku posmu attiecībā uz izejošo punktu (piemēram - gan kad ražotājs nopērk vairumtirgotāju, gan kad paplašina darbību arī mazumtirdzniecībā). Tāpat arī lejupvērstā (backward), kad uzņēmums pārņem vai paplašina darbību piegādes ķēdēs zemāk esošajā ķēdē (piemēram, kad mēbeļu vairumtirgotājs nopērk koka mēbeļu ražotni un vēl papildus mežus, no kuriem nākotnē iegūt kokmateriālus).

Lielisks paskaidrojošs piemērs ir TESLA, kas ir enerģijas sektora spēlētājs un pamata ienākumus gūst no elektro auto pārdošanas no pašu ražotnes. Tātad pamatā uzskatīsim, ka bāzes izejas punkts ir ražotne, ko pilnībā nodrošina pats uzņēmums (pieder vairākas rūpnīcas dažādos pasaules reģionos):

Augšupvērstā integrācija: TESLA ir gan vairumtirgotājs, gan mazumtiorgotājs, jo šos procesus nodrošina uzņēmuma ietvaros un pārdod gala patērētājiem pa tiešo (fiziskas persomas, valsts insititūcijas vai bizness).Līdz ar to ieguvums ir uzcenojums, ko TESLA var paturēt sev, kā arī pilnībā kontrolēt piegādi, pakalpojuma sniegšanas kvalitāti, komunikācijas aktivitātes un tiešu kontaktu ar klientu. Parasti ražotāji kā FORD, Mitsubushi u.c. atrod reģionālos izplatītājus, kuru pienākums tālāk ir arī atbalstīt mazumtirdzniecības mazākus spēlētājus. Šo unikālo situāciju ražotājs var izmantot, kad pieprasījums pārsniedz piedāvājumu. Parasti ražotāji kā FORD, Mitsubushi u.c. atrod reģionālos izplatītājus, kuru pienākums tālāk ir arī atbalstīt mazumtirdzniecības mazākus spēlētājus.
Lejup-vērstā integrācija ir TESLA GIGA ražotņu izveide, kas tiek raksturota kā iekārta, kas ražo citas iekārtas un piegādes ķēdē svarīgas sastāvdaļas kā korpuss, baterija, mikročipi, pašbraucošās tehnoloģijas u.c. - tiek ražots un veidots uzņēmuma iekšienē - šādi neesot atkarīgiem no citiem piegādātājiem, konkurējošas tehnoloģijas un spējot ieguldīto naudu vērst uz tehnoloģiskām inovācijām, lai turētu tirgus līdera pozīciju arī nākotnē. Ejot vēl lejup-vērstāk - TESLA arī plāno arvien vairāk ražot elektro enerģiju paši (jo masīvās rūpnīcas tiks pilnībā pārklātas ar saules paneļiem). Tātad šādi tiek mazināta atkarība no elektrības piegādes, kā arī samazināta resursa iepirkuma cena.
TESLA ir arī horizontāli integrēts bizness, jo piedāvā citas tehnoloģijas vienā līmenī (vairāki privātā auto segmenti, smagie transporta auto, klimata kontrole mājā, elektro paneļu un lielo akumulatoru risinājumi). Lai arī sākotnēji izskatās, ka tās ir dažādas industrijas - tās tomēr ir horizontāli vērstas, jo tiek attiecinātas uz dažādiem vertikāliem līmeņiem (un šādi veidojot jau ko līdzīgu “krustvārdu mīklām”.

lai arī ieguvumi šķiet ir lieli (efektivitāte, procesu pārskatāmība un kontrole izplatīšanā) - viens no trūkumiem vertikālajā integrācijā ir fakts, ka šie procesi ir kapitālitensīvi, kā arī ir nepieciešamas prasmes korporatīvās stratēģijas pāvaldīšanā. Ieguldīšana šajos virzienos nozīmē, ka vidējā termiņā nākotnē varētu būt mazāka fleksibilitāte lēmumu pieņemšanā, kas vienlaikus ir stratēģijas esence - mērķtiecīgs darbības fokuss ilgtermiņa mērķu sasniegšanai.

Globālā tirgū iekļūšanas stratēģija (Eduards Aksjoņenko)

Mon, 04 Dec 2023 14:59:00 +0000

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Runājot par biznesu Latvijā - bieži tiek dzirdēts viedoklis, ka, lai gūtu komerciālus panākumus - ir nepieciešams saražoto produkciju vai pakalpojumus eksportēt uz ārvalstīm, jo tur ir lielais pirktspējas un tirgus potenciāls. Tikpat populārs viedoklis ir, ka Latvija ir kā lielisks poligons ideju testēšanai un eksperimentēšanai, kā arī pamata biznesa modeļa attīstīšanai, lai savu darbību izvērstu ārvalstu tirgos, kur ienesīgums ir lielāks un noiets ir labāks. Viens no iemesliem ir gan objektīvi skaita ziņā mazais iedzīvotāju skaits vietējā tirgū, patērētāju uzvedība un ieradumi, kā arī bieži vien maldinošais uzskats, ka “citur zāle ir zaļāka”. Kā augt biznesam, kas bāzēts Latvijā vai citā pasaules daļā, kurus tirgus izvēlēties un kā būvēt globālo biznesu - nekad nebūs vienkārša un viennozīmīga atbilde.

Lai piešķirtu šim saturam pozitīvu izaugsmes un pārfokusēšanās iespēju auru mūsdienu bieži nenoteiktajos un grūti paredzamos apstākļos - uzmanība tiks pievērsta aspektiem, kuri jāņem vērā definējot pamata stratēģiju, kā arī tiecoties uz stratēģiskā fokusa maiņu ārējo apstākļu ietekmē. Šajā rakstā nav liela nozīme ieguvumiem, kurus var saņemt Latvijā vai kādā citā no valstīm biznesa attīstības iespēju, infrastruktūras, nodokļu sistēmas efektivitātes, kvalificēta darbaspēka un finansējuma pieejamības, tiesisko aspektu vai eksporta atbalsta rīku ziņā. Svarīgi ir apzināties, ka globāls mūsdienās var būt gandrīz ikkatrs uzņēmums. Tas var būt gan ar augstu eksporta un pievienotās vērtības potenciālu kā “Mikrotīkls”, “Lido”, “SAF Tehnika”, “Grindeks”, vai arī vēl mazpazīstams uzņēmums, kurš šobrīd vēl meklē sev pareizo izaugsmes stratēģiju.

Piedāvāju attālināt kopskatu un aplūkot globālā tirgus stratēģijas izvēles aspektu caur Bartletta un Ghošela modeli, kas pamato pārvaldības modeli starptautiskiem uzņēmumiem balstoties uz diviem spēkiem – pielāgošanās vietējam tirgum, kā arī globālā integrācija (spiediens standartizēt produktus). Apskatītās globālā tirgus stratēģijas var izmantot un apsvērt dažādu nozaru un izmēru uzņēmumi neatkarīgi no pamata darbības vai mītnes valsts.

Modelī ietilpstošās četras pasaules pieredzē plaši raksturotās globālās stratēģijās var tikt noteiktas ikvienam starptautiskam uzņēmumam. Par starptautisku uzņēmumu var uzskatīt tādu, kurš ir izvēlējies kādu valsti kā administrācijas mītnes vietu vai biznesa bāzi un ir reģistrējies, kā arī veic darbības vismaz vienā no ārvalstu tirgiem. Parasti tiek darīts tā, ka tiek radītas, apvienotas vai iegādātas meitas-uzņēmumu sabiedrības ar mātes uzņēmuma pamatkapitāla līdzdalību. Izņēmuma gadījums ir tīrais eksports, kad darbība globāli var tikt organizēta arī no vienas valsts.

Lai apzīmētu globāla tirgus spēlētājus, kas bieži vien veic savu darbību vairākos desmitos valstu dažādos kontinentos - pasaules biznesa vidē tiek izmantots termins - multinacionāls, daudznacionāls vai transanacionāls uzņēmums jeb MNC/TNC (multi-national or trans-national corporation). Šāds apzīmējums nozīmē, ka darbība ir gan reģistrēta, gan arī tiek veikta vairākos ārvalstu tirgos vienlaicīgi. Ja kāds uzdotu jautājumu - kuri uzņēmumi ir ar lielāko ietekmi pasaulē - viennozīmīgi tās vienmēr būs vadošās multi-nacionālās korporācijas, kuru gada ietirgojums ievērojami pārspēj lielu skaitu atsevišķu valstu gada budžetu. Lielie un atpazīstamie uzņēmumi kā “Coca Cola”, “Adidas”, “Shell Oil Company” u.c. darbojas dažādos sektoros. Lai arī piemēros tiks piesaukti pēc apgrozījuma masīvi uzņēmumi - tas nenozīmē, ka izmantotās globālā tirgus stratēģijas nevar izmantot un attiecināt pēc apgrozījuma uz nelieliem starptautiskajiem uzņēmumiem.

INTERNACIONĀLĀ JEB EKSPORTA STRATĒĢIJA

Veiksmīgā internacionālā (starptautiskā) stratēģija fokusējas uz darbību pamata tirgū, bet daļu produkcijas eksportē uz citām valstīm. Šajā gadījumā nav nepieciešama darbības reģistrācija ārvalstīs un var veiksmīgi īstenot biznesa izaugsmi sadarbībā ar loģistikas ķēdēm un izplatītājiem. Šo var izmantot gadījumos, kad vietējā tirgus darbība un ražotais produkts var viegli tikt attiecināms uz citos tirgos augstāku pieprasījumu, kā arī konkurētspēju, ja produkciju izveidot mītnes valstī ir finansiāli efektīvāk pieejamo resursu, izdevīga ģeogrāfiskā novietojuma vai labvēlīgas likumdošanas politikas ziņā kādā no jomām (“Latvijas Finieris”).

Šai stratēģijai ir zems spiediena spēks kā nepieciešamība pielāgoties vietējā (eksporta) tirgus situācijai, gan arī zems spēks spiedienam produkta standartizācijā (kad visa saražotā produkcija ir viena veida bez īpašām atšķirībām un pielāgojumiem). Tas sniedz iespēju uzņēmumiem kā “Orkla Latvija” savus zīmolus “Laima”, “Spilva”, “Gutta” u.c. saražot gan vietējā tirgus vajadzībām, gan ar minimāliem pielāgojumiem (iepakojums, produkta sastāvs) un ieguldījumiem sasniegt eksporta valstu tirgus. Citi ražotāji kā vietējais ekskluzīvo bruņmašīnu ražotājs “Dartz” lielāko daļu var paredzēt noietam tikai un vienīgi eksporta tirgos.

Būtiskākais ieguvums - eksperimentu veidā ir iespējams noskaidrot - kuros tirgos prece ir pieprasīta. Un, ja gadījumā nav noieta - izkļūšana no tirgus ir salīdzinoši vienkārša. Lielākie izaicinājumi tieši saistīti ar pārdošanas kanāla izvēli, uzrunāšanu un ienākšanu tirgū. Ja produkts ir pakalpojums kā “eazyBI” , kas savu statistikas analītisko risinājumu var pārdot gandrīz jebkurā pasaules valstī kā universāli izmantojamu rīku un sniegt servisu no Latvijas, tad šī stratēģija ir piemērota un efektīva.

LOKĀLĀ JEB VIETĒJĀ TIRGUS PIELĀGOŠANĀS STRATĒĢIJA

Uzņēmumam, kurš izvēlas savu darbību pielāgot vietējā tirgus prasībām, īpatnībām un patērētāju uzvedībai (kultūra, likumdošana, valoda u.c.) - lielākais fokuss ir uz pielāgošanās spēku un minimāls uz izmaksu samazināšanu un spiedienu “standartizēt produktu vienveidībā”.

Lielākā priekšrocība ir spēja piedāvāt produktu, kas pilnībā atbilst vietējās auditorijas garšai, modei, izvēlei un izpratnei. Taču, lai zinātu tirgus situāciju - ir jābūt gan zināšanām, gan spējām pārvaldīt šo darbību, kas bieži vien nozīmē algot un nodarbināt vietējo darbaspēku gan vadības, gan funkcionālā līmenī. Parasti šo stratēģiju izvēlas dažādas bankas (“Swedbank”), auditorfirmas (“KPMG”, “Deloitte”), biļešu tirdzniecības un autoparku pārvaldības sistēmas (“Mobilly”), izglītības iestāžu tīkli u.c. uzņēmumi, kas pilnībā pielāgo produktu sortimentu sākot no apkalpošanas un mārketinga aktivitātēm - līdz pat ražošanai standartu maiņai un īpašu pakalpojumu pieejamībai vai to izkļaušanai konkrētajā tirgū. Tātad katrā valstī vienmēr operatīvā darbība būs atšķirīga.

GLOBĀLĀ TIRGUS STRATĒĢIJA

Pēc nosaukuma izklausās, ka visas četras apskatītās var tikt sauktas kā globālās stratēģijas - bet patiesībā tikai viena ir globāli visintegrētākā.

Uzņēmums, kurš izvēlas globālo stratēģiju - upurē vietējā tirgus pielāgošanos, lai atbilstu katras mērķa valsts prasībām, mainot pret izmaksu samazinājumu un ražošanas standartizācijas ieguvumu. Līdz ar to tas ir pilnīgs pretstats “vietējā tirgus pielāgošanā”, jo viens standarts produktiem tiek izplatīts visos darbības tirgos (ar retiem izņēmumiem minimāliem pielāgojumiem izejvielās, pakalpojuma īpatnībās, sastāvā un variācijās lielākos tirgos).

“Microsoft” pasaulei piedāvā plašu klāstu ar produktiem kā “Windows” vai “Office”, taču pielāgojumi ir minimāli (valoda, cena). Tā arī viena veida “Procter & Gamble” korporācijas ziepes vai citas parfimērijas preces visām valstīm - “Ariel”, “Fairy”. Tātad - nav būtiska sortimenta īpašību dažādība valstīs, bet gan liela apjoma pakalpojuma piedāvājums un efektīva liela apjoma ražošana.

Reģistrācija ārvalstu tirgos nepieciešama tāpēc, ka tiek administrēta pārdošanu un iepirkumi, bieži vien nodrošināta produkcijas ražošana un izplatīšana. Mārketinga, produkta izstrādes un pārdošanas aktivitātes tiek organizētas tirgos centralizēti - pārsvarā no mītnes valsts (headquarter) – kā to dara “Apple inc.”. Šajā stratēģijā jebkuras ārvalstis kopumā tiek uztvertas kā viens liels vienots tirgus pamata produktiem.

MULTI-NACIONĀLĀ JEB TRANS-NACIONĀLĀ STRATĒĢIJA

Šīs stratēģijas izmantošana ir kā vidusposms starp “vietējā tirgus pielāgošanās” un “globālā tirgus” stratēģiju, jo iekļauj gan nepieciešamību pielāgoties darbībai ārvalstu tirgos katrā atsevišķi, gan arī iekļauj nepieciešamību standartizēt produktu, lai būtu efektīvam izmaksās. Klasiskie piemēri: “Circle K”, “Samsung”, “220.lv” uzņēmuma grupas darbība Baltijas valstīs u.c.

No visām četrām globālajām stratēģijām - tieši šai ir visplašākās variācijas iespējas, jo dažādos tirgos vart veikt kombinācijas ar dažādu produktu sortimentu piedāvājumiem (“Coca Cola” citādākie iepakojumi un garšas kā plūškoka “Fanta” vai “McDonalds” vīna piedāvājums patstāvīgā ēdienkartē Francijā un cūkgaļas izkļaušana no sortimenta arābu valstīs, lai atbilstu halal standartam). Katrā valstī var veidot arī savas pārvaldības struktūras, kurām koordinēt vairākas aktivitātes atsevišķi var arī centralizēti.

Klātienes un tiešsaistes pārdošanas kanāli + biznesa modeļi e-komercijā

Thu, 29 Sep 2022 12:19:00 +0000

Lai arī pēdējos gados un it īpaši pandēmijas laikā tiek novērota strauja biznesa procesu digitalizēšanās un e-komercijas (pirkšana un pārdošana tiešsaistē) attīstība – joprojām pastāv un turpināsies attīstīties dažādi pārdošanas kanāli, kurus var iedalīt -klātienes, tiešsaistes un kopējā sajaukumā.

Biznesa modelis raksturo uzņēmuma vai organizācijas darbību un sniedz atbildi – kā tiek ģenerēti ieņēmumi un ilgtermiņā radīta peļņa. Modelis identificē pārdošanas procesu, mērķa auditoriju, vērtības radīšanu un izmaksu pārvaldību.

Kad tiek veidots biznesa plāns un funkcionālā līmeņa stratēģijas, kas iekļauj arī pārdošanas kanālu izvēli – it īpaši tradicionālajā mazumtirdzniecībā, vairumtirdzniecībā un e-komercijā ir svarīgi apzināties un definēt, kāds ir šīs stratēģijas biznesa modelis vai arī biznesa modeļu kopums.

Biznesa modelis e-komercijā var tikt iekļauts kā daļa no biznesa plāna, bet jo īpaši ir svarīgs, lai parādītu uzņēmuma stratēģiju, kuru vērtē īpašnieki, iesaistītās puses un investori. Pēc būtības biznesa modelis sniedz atbildi – kā uzņēmums attīstīsies, mijiedarbosies ar pastāvošo konkurenci, sniegs vērtību mērķa auditorijai un finansēs savu darbību.

Piemēram, tiešsaistes straumēšanas vietne "NETFLIX" biznesa modelis ir uz abonēšanas maksas principa sniegt trīs vienkāršotus plānus, lai dažāda vecuma un interešu lietotāji visā pasaulē tiešsaistē piekļūtu un aplūkotu seriālus, filmas un šovus. Paralēli oriģinālsatura izveidei - "NETFLIX" organizē un maksā licenču maksu arī par citur iegūtajiem mediju materiāliem.

Ir vairāki veidi kā var skaidrot un veidot biznesa modeļus e-komercijā. Par katru no tiem var tikt uzrakstītas neskaitāmas rakstu sērijas ar padziļinātām gadījuma izpētēm un konkrētu zīmolu piemēriem.

E-komercijā ir svarīgi apzināt un definēt:

Darbības specifiku raksturojošos modeļus, kuri skaidro uzņēmuma aktivitātes un pievienotās vērtības piegādes procesu klientam un kuri veiksmīgas īstenošanas rezultātā rezultējas peļņā. Visbiežāk sastopamie biznesa darbības modeļi e-komercijā ir tiešā pārdošana, pakalpojumu sniegšana, vairumtirdzniecība, nosūtīšanas (drop-shipping) transakciju brokeris (starpniecība), reklāmas un piesaistes maksas, abonēšanas maksas, tiešsaistes izsoles un salīdzināšanas maksas portālu darbība. Nereti vienam e-komersantam var piedēvēt divus līdz četrus dažādus darbības veidus, kas atkarīgi no produktu kategorijām.
Pārdevēja un klientu attiecību raksturojošos biznesa modeļos, kad tiek definētas attiecības pārdevēju-klientu starpā. Ja pārdevējs ir uzņēmums – B (business) un tiešais pircējs ir gala patērētājs – C (consumer), tad šis modelis tiek dēvēts par B2C (bizness pārdod pa tiešo patērētājam). Vairumtirdzniecībā vai arī korporatīvo risinājumu segmentā drīzāk būs B2B (bizness jeb juridiska persona pārdod pa tiešo tikai citam privātam biznesam). Teorijā un dzīvē var pastāvēt arī vairākas kombinācijas, kad valsts (government) e-komercijas veidā pārdod pa tiešo privātajiem uzņēmumiem vai gala patērētājiem – G2B un G2C. Piemēros arī iespējams, kad patērētājs tirgo savu personīgo manu citam gala patērētājam – C2C u.c.
Klātienes un tiešsaistes pārdošanas pamata iedalījumu attiecībā uz īstenošanas kanāliem. Pārdot mūsdienās ir iespējams vairākos veidos un noietu tirgos. Tie var būt klātienes jeb fiziskā vidē (veikali, partneri, saņemšanas punkti), kā arī pilnīgi digitāli (neskaitāmas platformas). Uzņēmumu peļņas maksimizācijas taktikas var tikt izmantotas pateicoties e-biznesa un tehnoloģiju straujajai attīstībai. Līdz ar to tiek pieļauta un pēc labās prakses principiem izmantota vairāku kanālu (omni-channel) pārdošana. Šis pamata iedalījums tiek apskatīts raksta turpinājumā.

Tikai klātiene jeb “ķieģeli un mūrjava”

Par tradicionālu biznesa modeli tirdzniecībā un pakalpojumu sniegšanā tiek uzskatīts jebkurš pārdošanas un pirkšanas process, kas var notikt un tiek organizēts tikai klātienē. Tikai klātiene nozīmē, ka uzņēmums organizē savu pārdošanas kanālu bez e-komercijas iesaistes.

Saimnieciskās darbības veicēji var būt sākot ar šūšanas darbnīcām, restorāniem, maziem veikaliem, skaistumkopšanas saloniem – līdz pat lieliem ražotnēm, lielveikaliem un pārtikas mazumtirdzniecības ķēdēm kā "LIDL" Latvija.

“Ķieģeļi un mūrjava” (mūrjava – mūrēšanā izmantojama masa) cēlies no angļu valodas Brick and mortar, kas simbolizē ēku/būvi, kurā tiek sniegts pakalpojums vai pārdota prece. Neatkarīgi no celtnes veida, materiāliem un izmēriem – galvenā doma ir “fiziskā klātiene”, lai pirkums tiktu veikts (mūsdienās visvairāk raksturīgs "B2C" jeb modelī, kad uzņēmums pārdod gala patērētājam).

Bieži vien pirmā doma ir iztēloties tirgus laukumu, kur satiekas pircējs un pārdevējs. Jā – joprojām arī Rīgas Centrāltirgus un tajā iesaistītie pārdevēji piekopj šo modeli, bet tas nenozīmē, ka "tikai klātiene" nozīmē neizmantot E-biznesa sniegtās modernās tehnoloģijas kā kartes maksāšanas iespējas, digitalizēta produktu kvalitātes monitoringa un darba uzskaites sistēma, automatizēta grāmatvedības un noliktavas uzskaite, sociālo tīklu un digitālā mārketinga lietošana u.c. Līdz ar to ir svarīgi atcerēties likumsakarību:

Visi e-komersanti vienlaikus ir arī e-biznesi. Bet ne visi e-biznesa veicēji ir e-komersanti.

Ļoti daudzi moderni biznesi joprojām izmanto tikai klātienes pārdošanas modeli – vismaz sākotnēji, kad ienāk tirgū. Ienākot Latvijas tirgos - vēsturiski to darīja "H&M", kā arī "IKEA" Latvija. Viņu mērķis bija pirmajos darbības gados iepazīstināt patērētājus ar produktu un veicināt rindu plūsmu klātienes veikalos, kur pamata darbība tika organizēta. E-komercija var vienmēr tikt pievienota arī vēlāk vai arī dažos tirgos pat apzināti kavēta.

Var gadīties arī pretēja tendence – kad e-komersants no tiešsaistes kanāliem ienāk klātienes tirgū, kā to dara "Amazon" (grāmatas, augļi u.c.).

Atsaucoties uz "E-Bay" prezidenta Devina Veniga teikto - Nākotne pieder tiem uzņēmumiem, kas piekopj vairāku pārdošanas kanālu (omni-channel) stratēģijas.

Bieži pasaulē un Latvijā tiek darīts, kad preces un pakalpojums var iegādāties pa tiešo no pircēja tikai un vienīgi klātienes veikalos. Visbiežāk šiem uzņēmumiem tiešsaistē ir tikai informatīva lapa, kas var iekļaut arī norādes uz cenām, bet nepiedāvājot iespēju pirkt tiešsaistē. Šāda taktika var būt veiksmīga un tiek joprojām izmantota daudzu atpazīstamu un peļņu nesošu zīmolu biznesmiem un veikalu tīkliem (Uzpildes stacijām "VIRŠI", "EURO APTIEKA" "NARVESEN" kiosku tīklam, pārtikas mazumtirdzniecības tīklam “Maxima Latvija” (zīmols "Barbora.lv" ir "Maxima Latvija” meitas uzņēmums – līdz ar to tiek atšķirts no konkrētā uzņēmuma pamata darbības modeļa)).

Tīra tiešsaiste jeb “tikai klikšķi”

Tīra tiešsaiste nozīmē, ka preces un pakalpojumi tiek pārdoti tikai e-komercijas veidā – izmantojot interneta tīklu un jebkuru e-ierīci (dators, viedtālrunis, planšetdators un jebkura cita ierīce, kas attālināti spēj pieslēgties uzņēmuma mājas lapai, aplikācijai vai citai pārdošanas vietnei).

Kā piemērus varam minēt:

Iepriekš pieminēto "BARBORA.LV" un “NUKO.LV” – pārtikas produktu pārdošanas tiešsaistē, kad uzņēmums nepiedāvā fizisku veikalu, kur atsevišķi iegādāties preces
"NETFLIX.COM" – video satura straumēšanas vietne, kur iespējams aplūkot plašu kategoriju un satura izvēlnes klāstu, kur pakalpojuma saņemšana ir iespējama uzreiz – tiešsaistes filmu un seriālu veidā. Pašos pirmsākumos “Netflix” sāka ar DVD disku nomu caur pastu. Pat ja produkts bija taustāms (fizisks) – tik un tā darbība tika uzskatīta par “klikšķi”, jo pieteikt nomas pakalpojumu un piegādi varēja tikai un vienīgi caur mājas lapu un pieņemšanas-nodošanas punkti fiziskajā vidē neeksistēja.
"BOLT", "WOLT" un "CARGURU.LV" aplikācijas – ēdienu piegāde, taksometru izsaukšanas, skūteru un auto nomas transporta pakalpojumi. Lai arī lielai daļai produktu ir fiziskas īpašības (taustāms, ēdams, lietojams) – aplikāciju darbība tiek uzskatīta par pakalpojumu – jo sniedz iespēju saņemt labumu un vērtību patērētājam. Minētajiem piemēriem eksistē tikai tiešsaistes pasūtīšana.

Iepērkoties tikai tiešsaistē tiek saņemta un lietota fiziska prece vai pakalpojums (piemēram, auto noma, ēdiena piegāde, elektronika vai digitāls produkts kā mūzika u.c.). Iegādāties konkrēto produkciju var tikai izmantojot aplikāciju un tiešsaistes vidi. Ja netiek piedāvāta atsevišķa citas pirkšanas iespēja veikala/kioska veidā - biznesa modelis tiek uzskatīts kā 100% tiešsaistes e-komercija.

“TIKAI KLIKŠĶI” cēlies no angļu valodas “Clicks only”, kas nozīmē tradicionālās peles “klik” skaņu, kad iepērkas tiešsaistē. Šodien jēdziens jāuztver abstrakti, jo klikšķus jau aizvieto pirksta pieskārieni uz ekrāniem un notiek arī citas interaktivitātes pateicoties dažādu viedierīču izmantošanai (pieskaitāmi klāt acu skatieni, žesti, balss komandas un virtuālā realitāte).

KLĀTIENE UN TIEŠSAISTE jeb “ĶIEĢEĻI UN KLIKŠĶI”

Tirgus tendences norāda, ka arvien vairāk dažādu industriju ietvaros notiek vairāku pārdošanas kanālu ieviešana un aktīva uzturēšana. Tāpēc arī termina sajaukums ir no angļu “bricks and clicks” - apzīmējot gan tiešsaistes, gan klātienes kanālus vienlaicīgi.

Biznesa modelis un likumdošanas ietvari var pieļaut, ka tiešsaistē un klātienē ir atšķirīgas cenu politikas, piedāvātais sortiments un pat iegādes nosacījumi. Ir zīmoli un produktu kategorijas, kas pat viena uzņēmuma ietvaros izmanto dažādas taktikas - šādā veidā stimulējot dažādas mērķa auditorijas izmantot tiem atbilstoši kanālu, kā arī ļaujot piesaistīt patērētāju uzmanību kopumā, jo papildus reklāma un produktu izvietošana ļauj iepazīties un salīdzināt sortimentu.

Piemēram:

"LIDO" - ēdināšanas uzņēmums, kas gan piesaisti pircējus iegādāties produktus klātienē, gan arī atļauj veikt ēdienu pasūtījumus tiešsaistē, bet katram no kanāliem izmantojot citu mājas lapu/platformu.
Restorānu ķēde "VAIRĀK SAULES" ēdienu piegādē un cenu politikā arī izmanto dažādus piedāvājumus. Tas ir saistīts gan ar izmaksu ekonomiju klātienes apkalpošanai, gan arī konkurējošā segmenta izpēti, lai cenas spētu konkurēt - šādā veidā noturot tirgus daļu un radot ieņēmumus.
"SWEDBANK" - apkalpošana iespējama gan klātienē, gan tiešaistē. Veicot vairākas darbības attālinātas pašapkalpošanās sistēmā - pakalpojumiem ir papildus atlaides un zemākas komisijas maksas.
"HESBURGER" - pasūtījumi iespējami klātienē un izmantojot aplikāciju. Lai arī produktu saņemšana ir iespējama tikai HESBURGER restorānā - tā kā pirkšana notika caur e-komerciju - tā skaitās kā “klātiene un klikšķi”.

Ja uzņēmumu produktu var iegādāties caur trešo pušu platformām vai pārdošanas kānāliem (piemēram, MCDONALDS ēdienu piegāde caur WOLT) - tā netiek uzskatīta kā “klātiene un klikšķi” MCDONALDS pusē, jo viņu darbības modelis Latvijā ir tikai klātiene (bez iespējas iegādāties attālināti atšķirībā no HESBURGER). Savukārt, tikai tiešsaiste skaitīsies WOLT kā pārdevējam, kurš nenodrošina klātienes pirkšanas iespēju.

Autors: Eduards Aksjoņenko, SIA "NEON PLUS" izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors

Ir arī uzņēmumi, kas izvēlas e-komercijas modeli pielīdzināt un vienlīdzīgi izmantot arī klātienes pārdošanai. Piemēram:

"CENUKLUBS.LV" - klātienes veikali un interneta veikals, kas izmanto vienotu cenu politiku un pat norāda, kuros veikalos prece ir pieejama apskatīšanai vai iegādei neatkarīgi no kanāla.
"TET.LV", "LMT.LV", "TELE2.LV" u.c. - telekomunikāciju pakalpojumi un ierīces.

Veidojot biznesa modeļus e-komercijā ir jāatceras, ka nav svarīgs nedz apmaksas veids (skaidra nauda preci saņemot, pēcapmaksa, rēķins, kartes maksājums, PAYPAL u.c.), nedz arī piegādes veids (kurjers, pakomāts, digitāls produkts e-pastā, saņemšana uz vietas vai ar starpnieku). E-komercija it tad, ja pirkums notiek caur atsevišķi produktu pasūtījuma formu tiešsaistes vietnē vai aplikācijā (bieži vien sauktu kā pasūtījuma vai groza noformēšana).

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.